Các giám đốc điều hành có thể dựa quá nhiều vào những chỉ số kế toán khi cân nhắc từ bỏ một sản phẩm hay đơn vị kinh doanh. Khả năng sinh lời và giá trị không mấy liên quan đến nhau, đặc biệt đối với những công ty đã phát triển. Khi những thị trƣờng hay công nghệ mới nhƣ Internet và điện thoại di động xuất hiện, các công ty tự doanh thƣờng không đạt đƣợc lợi nhuận vì chi phí đầu vào của họ rất cao, nhu cầu xây dựng thƣơng hiệu và phát triển
159
sản lƣợng tới hạn lớn. Tuy nhiên họ lại thƣờng đƣợc định giá cao vì các nhà đầu tƣ tính đến khả năng tạo ra lợi nhuận trong dài hạn của họ. Khi các nhà điều hành quyết định từ bỏ những hoạt động kinh daonh tƣơng tự nhƣ vậy tức là họ đang tự giảm giá trị cổ đông chứ không phải tạo ra nó.
Đối với những công ty trƣởng thành, lợi nhuận kinh tế có quan hệ gần gũi hơn với giá trị. Mặc dù vậy, cố gắng thay đổi tình hình kinh doanh có thể vẫn là lựa chọn tốt hơn là từ bỏ nó. Quyết định của ban quản trị sẽ dựa trên khả năng phát triển một lợi thế cạnh tranh về chi phí hay tính khác biệt, các phân tích cẩn trọng về tính hấp dẫn của thị trƣờng trong tƣơng lai. Các nhà quản lý phải đánh giá các điều kiện thị trƣờng – khả năng, tính cạnh tranh và áp lực từ phía khách hàng – từ đó rút ra khả năng sinh lời trung bình của ngành. Trong những thị trƣờng có tính chu kỳ, tầm nhìn dài hạn có tầm quan trọng đặc biệt. Tùy thuộc vào vị trí của công ty trong chu kỳ phát triển của ngành, giá bán và khả năng sinh lời của nó có thể khiến các nhà quản lý nhận định sai lầm về xu hƣớng phát triển. Họ cần phải có cái nhìn toàn cảnh xa hơn để nhận định khách quan về tiềm năng tạo ra lợi nhuận.
Từ bỏ và hợp lý hóa sản phẩm phụ thuộc vào khả năng thu thập những dữ liệu chính xác về lợi nhuận kinh tế. Điều quan trọng là các khoản chi phí và đầu tƣ đƣợc phân bổ cho mỗi sản phẩm phải phản ánh chính xác tác dụng mà nó mang lại. Nếu không có những thông tin tốt, rất có thể các nhà quản lý sẽ chọn sai sản phẩm để từ bỏ. Họ thƣờng đƣa ra quyết định hợp lý hóa sản phẩm dựa trên doanh số, họ tin rằng sản phẩm có doanh số ít ỏi có nghĩa là nó tạo ra lợi nhuận thấp hơn những sản phẩm bán chạy. Tuy nhiên, nếu họ phân bổ chi phí và đầu tƣ hợp lý, họ sẽ thấy rõ rằng nhiều khách hàng mua nhiều nhƣng lợi nhuận họ đem lại cho công ty thì ít vì những ngƣời này có khả năng mặc cả tốt hơn. Trong khi đó những ngƣời mua ít lại thƣờng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty vì đây là những khách hàng dành riêng cho một loại sản phẩm nhất định, với họ công ty bán đƣợc hàng với giá cao hơn và phải đáp ứng ít đòi hỏi hơn.
Một vấn đề thƣờng gặp phải khác nằm ở mối liên hệ giữa những sản phẩm yếu và phần còn lại trong doanh mục kinh doanh của công ty. Đây là vấn đề phổ biến đối với những sản phẩm nằm trong diện xem xét để chia sẻ chi phí, tài sản của khách hàng với những sản phẩm khác tạo ra lợi nhuận cao hơn. Từ bỏ sản phẩm này tức là giảm bớt khả năng sinh lời của các sản phẩm còn lại vì chúng phải gánh thêm một khoản chi phí nữa. Lúc này thƣờng nảy sinh nhiều rắc rối với hệ thống phân phối. Ví dụ một công ty thu gọn một dòng sản phẩm có thể làm giảm ảnh hƣởng của họ đến các nhà bán buôn và bán lẻ. Do đó, khi cân nhắc lợi nhuận thu hồi từ việc rút lui khỏi một thị trƣờng hay từ bỏ một sản phẩm, các nhà quản lý phải tính đến cả trƣờng hợp quyết định này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của toàn bộ dòng sản phẩm.
Tuy nhiên, không nên lấy mối liên hệ giữa các sản phẩm làm lý do để không hành động gì cả. Thông thƣờng, khoản chi phí tiết kiệm đƣợc từ việc từ bỏ sản phẩm thừa đủ để trang trải cho những tác động phụ khác mà nó gây ra. Khi những tác động phụ này trở thành một vấn đề đáng lo ngại thì ban quản trị có thể xem xét đến những lựa chọn khác. Công ty có thể thuê ngoài thay vì chế tạo sản phẩm để duy trì danh mục sản phẩm của mình theo một cách kinh tế hơn. Hoặc họ có thể tìm kiếm một đối tác chiến lƣợc để chia sẻ chi phí. Trong trƣờng hợp nào thì các nhà quản lý cũng phải giải quyết dứt điểm những vấn đề gây ra bởi một sản phẩm hay hoạt động không mang lại giá trị gia tăng.
Những chiến lƣợc từ bỏ thƣờng gặp phải 2 vấn đề khác. Một là việc sử dụng những phân tích cận biên để tìm kiếm những lựa chọn đầu tƣ và từ bỏ. Phép phân tích này cho rằng nên giữ
160
lại một sản phẩm nếu nó vẫn đóng góp vào tổng chi phí hoạt động và lợi nhuận, điều này sẽ khiến các nhà quản lý phải đối mặt với sự dƣ thừa khả năng rất nghiêm trọng. Đáng tiếc nếu áp dụng một tiêu chuẩn nhƣ thế, công ty sẽ đi sai hƣớng, phải gánh vác một số lƣợng lớn sản phẩm không hề mang lại chút lợi ích kinh tế nào vì chúng không phải chịu trách nhiệm đối với bất kỳ khoản chi phí hay vốn sử dụng nào. Về lâu dài, các nhà quản lý phải chấp nhận rằng tất cả các chi phí và tài sản đều biến đổi. Phép phân tích cận biện cho phép các công ty dễ dàng lựa chọn quyết định “gia nhập” và trì hoãn quyết định “từ bỏ”.
Vấn đề thứ hai là khát vọng mở rộng quy mô và đẩy mạnh tốc độ phát triển của các nhà quản lý. Tất nhiên, phát triển phải là cách thức cốt yếu để tạo ra giá trị cổ đông, nhƣng chỉ khi công ty đạt đƣợc tăng trƣởng lợi nhuận. Trong nhiều công ty, những động cơ thiếu sự cân nhắc của các nhà quản lý khăng khăng bám lấy sự phát triển không hề tạo ra giá trị gia tăng. Những động cơ này bao gồm mô hình trả lƣơng cho các nhà quản lý dựa trên phạm vi công việc mà họ chịu trách nhiệm, uy thế có đƣợc từ việc điều hành một phòng ban lớn nhất trong công ty và mức tiền thƣởng cao hơn nhiều so với giá trị họ đem lại. Tất cả đều thúc đẩy các nhà quản lý vẽ ra nhiều sản phẩm và cản trở họ hy sinh bớt số “quân lính” trong đế chế của mình.