Việc đánh giá rằng phân khúc thị trƣờng không cố định nhƣng là động lực cao chính là vấn đề quyết định đối với các nhà quản lý; các phân khúc mới liên tục trỗi dậy còn những cái cũ dần biến mất. Việc lợi dụng những động lực này là một trong những con đƣờng quan trọng nhất của công ty để dạt đƣợc sự tăng trƣởng và tạo ra giá trị. Hai nguồn lực ảnh hƣởng tới những động lực thị trƣờng này là: những thay đổi về môi trƣờng và sự phát triển của thị trƣờng.
Thay đổi về môi trƣờng. Nhân khẩu học của các thị trƣờng thay đổi qua thời gian, các yêu cầu mới của khách hàng xuất hiện, công nghệ hiện đại xuất hiện, sự cạnh tranh tăng lên, thị trƣờng bãi bỏ quy định và các chính sách thuế thay đổi. Tất cả những điều này làm biến đổi cách thức phân khúc các thị trƣờng. Ví dụ, trong những năm gần đây, khách hàng trở nên quan tâm nhiều hơn tới sức khỏe và chế độ ăn kiêng. Kết quả là đã có sự tăng trƣởng bùng nổ về các phân khúc hƣớng tới sức khỏe và sự trỗi dậy của các thƣơng hiệu về hàm lƣợng béo thấp cùng hàm lƣợng cholesterol thấp trên thị trƣờng thực phẩm và đồ uống. Việc ngày càng gia tăng phổ cập tin học cũng đã dẫn tới sự tăng trƣởng nhanh chóng về số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng và mua sắm trực tuyến.
Các nhà quản lý tinh nhạy với những thay đổi trong thị trƣờng và xác định đƣợc các cơ hội mà họ tạo ra có thể mở khóa cho những cơ hội tạo giá trị khổng lồ. Nhờ việc khai phá những phân khúc mới hơn là tham chiến đầu đối đầu với các đối thủ cạnh tranh qua những phân khúc đã có sẵn mà các nhà quản lý luôn thấy rằng việc thực hiện điều này dễ dàng hơn và có nhiều lợi nhuận hơn để giành lấy thị phần.
181
Sự phát triển thị trƣờng. Một trong những sự nhầm lẫn lớn đối với các nhà quản lý là sự nhầm lẫn giữa vòng đời sản phẩm với vòng đời thị trƣờng. Vòng đời sản phẩm mô tả quá trình phát triển về tổng doanh thu của sản phẩm qua thời gian. Còn vòng dời thị trƣờng mô tả sự thay đổi của khách hàng trong hành vi mua qua thời gian. Vòng đời thị trƣờng là yếu tố quyết định quan trọng hơn nhiều của chiến lƣợc. Điểm mấu chốt là các thị trƣờng không tăng trƣởng theo cùng một số mẫu đồng nhất; thay vào đó, chúng tăng trƣởng bằng cách bổ sung các phân khúc. Hàm ý quan trọng của điều này chính là doanh nghiệp chỉ có thể tiếp tục tăng trƣởng nhờ những thay đổi phức tạp thƣờng xuyên và nhanh chóng trong chính chiến định vị của mình. Sự thất bại đối với việc tạo ra những thay đổi này giải thích tại sao các hãng có ảnh hƣởng lớn hơn một thời trên thị trƣờng, chẳng hạn nhƣ Hewlett Packard về máy tính cầm tay hoặc Compaq về máy tính cá nhân, lại thua các đối thủ cạnh tranh mới với những sản phẩm tƣơng tự nhƣng có những chiến lƣợc marketing khác nhau.
Hình 2.9 biểu thị mối quan hệ giữa sản phẩm. Sự tăng trƣởng đƣợc đẩy mạnh nhờ các phân khúc mới gia nhập vào thị trƣờng. Lúc đầu sản phẩm chỉ đƣợc mua bởi một nhóm nhỏ nhà đổi mới (phân khúc S1). Đối với sản phẩm về dƣợc phẩm kê theo đơn mới thì những nhà đổi mới này là các chuyên gia tƣ vấn bệnh viện; đối với điện thoại di động thì họ chính là nhà quản lý doanh nghiệp. Các nhà đổi mới là những đối tƣợng đầu tiên nhận thức thấy giá trị của sản phẩm và có nguồn lực để mua nó. Ngay khi nhận thức tăng lên thì giá giảm xuống, sự tăng trƣởng chỉ có thể tiếp tục nhờ phân khúc mới của những ngƣời đỡ đầu ban đầu (phân khúc S2). Về sau, các phân khúc mới trỗi dậy và những ngƣời mua hàng lặp lại nhằm gia tăng thị phần. Đối với một công ty muốn duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng thì phải thay đổi định hƣớng của mình, chuyển những nguồn lực ra khỏi phân khúc bão hòa và đƣa vào phân khúc mới nổi.
Hình 2.9: Phân khúc, định vị và hoạch định
Việc chuyển qua các phân khúc thƣờng khá khó khăn bởi vì các phân khúc mới có những yêu cầu và đặc tính hoạt động khác biệt. Các vấn đề nói chung không còn về việc thích ứng với công nghệ nữa mà là việc thích ứng với chiến lƣợc định vị thị trƣờng. Một trong những vấn đề thách thức nhất là việc thay đổi các kênh phân phối, Ví dụ, phân khúc nhà đổi mới giá cao, nhỏ thƣờng đƣợc đáp ứng bằng nguồn doanh thu trực tiếp; đối với phân khúc 2, các nhà phân phối có thể trở thành kênh phân phối thích hợp nhất, đối với phân khúc 3, các nhà bán lẻ lô lớn có thể chính là các câu trả lời; cuối cùng, đối với phân khúc 4, với khách hàng quen thuộc với sản
182
phẩm và nhạy cảm về giá trị thì mạng Internet có thể là kênh phân phối hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Mâu thuẫn trong kênh phân phối thƣờng gây cản trở nhƣ chính những thay đổi trong một tổ chức. Những khó khăn của việc phải quên đi quá khứ giải thích tại sao nhiều công ty dẫn đầu thị trƣờng ngày nay lại là các công ty đổi mới mẻ nhƣ Amazon, Cisco, Wal Mart hay eBay. Những công ty này đã không phải bận tâm tới việc mổ xẻ các hoạt động kinh doanh đang có hoặc lật đổ những đối tác kênh phân phối hiện hành.
Ai là khách hàng ngày hôm nay?Ai là khách hàng ngày mai? Bởi vậy, việc marketing chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị đòi hỏi các nhà quản lý đơn vị kinh doanh phải đặt ra hai câu hỏi. Thứ nhất, ai là khách hàng mục tiêu ngày hôm nay ? Đây là một câu hỏi dễ. Một bản phân tích thấu đáo thị trƣờng nên có đủ khả năng xác định những phân khúc mục tiêu nào mang lại lợi nhuận nhất để đáp ứng ngày hôm nay. Nhƣng câu hỏi thứ hai, và thƣờng khó hơn, chính là về khả năng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lâu dài nghĩa là ai nên là khách hàng của bạn ngày mai ! Trừ phi doanh nghiệp có thể dự đoán, hoặc chi phí phản ứng một cách nhanh chóng trƣớc những phân khúc thị trƣờng hoàn toàn mới với các yêu cầu cụ thể vốn có của nó cũng nhƣ những yêu cầu về kênh phân phối, còn không, doanh nghiệp sẽ trông thấy sự xói mòn giá trị của mình.
2.2.3.4. Đối thụ cạnh tranh mục tiêu
Việc phát triển chiến lƣợc marketing không chỉ về việc theo đuổi làm hài lòng khách hàng mà còn cả việc đánh bại đƣợc các đối thủ cạnh tranh – những ngƣời đang cùng tham gia trò chơi. Trong việc hình thành nên kế hoạch, các nhà quản lý cần phân tích các đối thủ cạnh tranh theo năm câu hỏi