b. Thúc đẩy các nguồn lực
2.2.3.1. Các mục tiêu chiến lƣợc
Mỗi đơn vị kinh doanh đều cần một mục tiêu chiến lƣợc mở rộng. Mục tiêu cơ bản cho từng đơn vị kinh doanh là tối đa hóa giá trị cổ đông. Tuy nhiên, một mục tiêu nhƣ vậy không đủ khả năng tạo ra kết quả nếu thiếu những chỉ dẫn rõ rang hơn. Đối với các đơn vị kinh doanh đổi mới – những doanh nghiệp dựa vào mạng Internet mới mẻ nhƣ Amazon, eBay hay Priceline – việc tạo ra giá trị cổ đông có nghĩa là tập trung vào sự tang trƣởng doanh thu nhanh chóng, bỏ qua những khoản lỗ và dòng tiền hiện tại. Các nhà đầu tƣ cho rằng những công ty mới mở này có giá trị lạ thƣờng cho dù chúng không đƣợc mong đợi cho thấy lợi nhuận sau 5 năm hoặc hơn. Ẩn sau những đánh giá là kỳ vọng của các nhà đầu tƣ về tiềm năng tang trƣởng to lớn và biên lợi nhuận tốt một khi các chi phí khởi nghiệp hầu nhƣ không mất. Điều này đã chúng tỏ phần nào về sai lầm tốn kém khi nhiều công ty dot. com non trẻ bị sụp đỏ (xem khung” Các nhà đầu tƣ đã đánh giá cổ phiếu Internet nhƣ thế nào”). Đối với các đơn vị khác – ví dụ những doanh nghiệp đã trƣởng thành trong các thị trƣờng về hàng hóa – việc tạo ra giá trị cổ đông có thể đạt đƣợc tốt nhất bằng cách cho phép doanh nghiệp giảm giá và tập trung vào việc tối đa hóa dòng tiền ngắn han.
Nhƣ đã mô tả trong phần 2.1, một đơn vị kinh doanh và các thị trƣờng hoặc sản phẩm đơn lẻ trong hoạt động kinh doanh của nó có thể đƣợc gắn với một trong năm mục tiêu: (1) cắt giảm đầu tƣ, (2) thu lãi, (3) duy trì, (4) tang trƣởng hoặc (5) gia nhập. Việc gắn với mục tiêu nào tùy thuộc vào kết quả liệu sự đầu tƣ trong đơn vị đó có tạo ra giá trị hiện tại ròng dƣơng hay không. Những yếu tố quyết định chiến lƣợc của điều này chính là tính hấp dẫn của thị trƣờng của hoạt động kinh doanh đó và quan trọng hơn cả chính là việc sở hữu lợi thế cạnh tranh.
Các chuyên gia tƣ vấn và học giả đều bắt kịp điều này bằng những ma trận nhằm khác họa các doanh nghiệp theo cả hai chiều. Những ma trận nổi tiếng nhất phải kể đến Nhóm Tƣ Vấn Boston (Boston Consulting Group), ma trận GE – McKinsey và mô hình của Arthur D. Little. Phƣơng pháp của chúng ta là ma trận đặc tính chiến lƣợc (strategic characterization matrix), đã đƣợc mô tả ở Phần 2.1. Các mô hình thời trƣớc đã đƣợc trình bày nhƣ những mô hình định mức đầu tƣ (capital rationing model): tiền mặt phải đƣợc rót từ các đơn vị kinh doanh “bò cái tiền mặt („cash cow‟) sang „những ngôi sao‟ („stars‟) và „lũ trẻ ngỗ nghịch‟ („problem children‟). Nhƣng ngày nay, các công ty đã hƣớng vào giá trị cổ đông nhận thấy rằng không có những khắt khe về đầu tƣ nếu doanh nghiệp có các mọi chiến lƣợc sẽ tạo ra lợi nhuộn vƣợt quá
176
chi phí vốn. Nguồn tài chính bên ngoài có sẵn để cấp vốn cho bất kỳ hay mọi doanh nghiệp đều có khả năng mang lại các khoản lợi nhuận kinh tế (economic profit).
Bảng 2.4 Các mục tiêu Chiến lƣợc và Ma trận Đặc tính Chiến lƣợc Cao Cắt giảm đầu tƣ
Sự tang trƣởng
Sự tang trƣởng Sự tang trƣởng/gia nhập
Trung bình Thu lãi Duy trì Sự tang trƣởng Thấp Cắt giảm đầu tƣ Thu lãi Duy trì
Điều mà hầu hết các ma trận này đều cho thấy là những đơn vị kinh doanh trong các thị trƣờng hấp dẫn với vị thế cạnh tranh vững chắc thƣờng tạo ra nhiều lợi nhuận tốt hơn nhiều so với những đơn vị không có thị trƣờng hấp dẫn hoặc sức mạnh cạnh tranh. Hình 6.3 đề xuất những mục tiêu chiến lƣợc có thể tùy thuộc vào vị thế của đơn vị kinh doanh theo cả hai chiều. Những mục tiêu này đều hết sức rõ rang ở cả hai thái cực; chỗ khiến chúng trở nên mơ hồ là khi một chiều thành dƣơng còn chiều kia thành âm. Điều mơ hồ nhất chính là một đơn vị ở trong thị trƣờng có tính hấp dẫn cao nhƣng lại có vị thế cạnh tranh yếu kém. Những trƣờng hợp này thƣờng đƣợc gọi là “nỗ lực gấp đôi hoặc rời bỏ” – tức là doanh nghiệp phải luôn đầu tƣ rất cao trong một khoảng thời gian dài để cứu chữa sự yếu kém về cạnh tranh của mình hoặc nên từ bỏ vì chính sự yếu kém đó.
Tuy nhiên, không nên áp dụng những kỹ thuật này một cách máy móc. Sự hữu ích thiết thực của chúng chính là giúp các nhà quản lý phân tích và tổ chức thong tin về doanh nghiệp, thị trƣờng và sự cạnh tranh phải đối mặt của doanh nghiệp. Kỹ năng trong việc áp dụng những ma trận này là việc dự đoán điều gì sẽ xảy ra đối với các thị trƣờng qua thời gian và vị thế của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hƣởng bơi các chiến lƣợc của những đối thủ cạnh tranh mới và hiện tại nhƣ thế nào.