Các nhà lãnh đạo thành công tập trung vào việc thực thi những chiêc lƣợc của mình thƣờng cân nhắc cách thức để đạt đƣợc sự cam kết của từng cá nhân ngƣời lao động. Có ba sáng kiến nổi bật trong việc cổ vũ sự cam kết nhƣ vậy. Thứ nhất, các tổ chức thành công luôn công nhận và tôn vinh những thành tích cá nhân. Mọi ngƣời muốn cảm thấy nhƣ một phần của nhóm làm việc: không phải là những ngƣời với vai trò quá mờ nhạt. Nhƣ vậy, không chỉ có việc công nhận các ngôi sao của tổ chức mà còn cả nỗ lực của tất cả những ngƣời duy trì tổ chức. Điều này phải đƣợc thực hiện theo cách đầy ý nghĩa: đội ngũ nhân viên tuyến đầu nhìn nhận qua các hành động PR (Public Relations – quan hệ công chúng) nhƣ những cố gắng vô nghĩa về sự lôi kéo khách hàng. Ví dụ, ở hãng bán lẻ John Lewis, nơi tất cả ngƣời lao động đều có quyền lợi về lợi nhuận và tất cả công nhân viên đều đƣợc gọi là „ các đối tác‟, lƣợng nhân viên nghỉ việc thấp hơn đáng kể so với tỉ lệ trung bình cua quốc gia.
Thứ hai, các tổ chức cần phải cam kết về việc phát triển nhân viên. Điền này không chỉ đòi hỏi việc đào tạo về kỹ năng mà còn về cả việc giáo dục và giúp nhân viên thấy tiềm năng trọn vẹn của mình. Ví dụ, KPMG đã lọt vào vị trí hàng đàu trong bảng xếp hạng “ Những công ty tốt nhất cho ngƣời lao động” năm 2008 của tờ Sunday Times theo bình chọn của ngƣời lao
191
động, chủ yếu do cam kết về phát triển con ngƣời của KPMG. Nhờ việc phát triển tiềm năng của ngƣời lao động, ban quản lý của LPMG cho thấy rằng công ty công nhận sự cam kết phải là hai chiều. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần cổ vũ sáng kiến cá nhân. Từ những năm 1920, khi đƣợc chuyển hƣớng, 3M đã luôn chỉ ra rằng việc công nhân tự đổi mới và tăng trƣởng phụ thuộc vào sáng kiến của các cá nhân. Các quy trình của công ty công nhân điều này, ví dụ nhờ “quy tắc 15%” cho phép ngƣời lao động sử dụng 15% thời giancho các dự án riêng của họ. Sáng tạo cá nhân có thể đƣợc khuyến khích nhờ việc chia sẻ thông tin mở trong tổ chức, nhờ hợp tác và nhờ điều hành hoạt động rõ ràng cũng nhƣ đƣa ra quyết định mở, cho phép tất cả mọi ngƣời với kiến thức liên quan đều góp phần vào.
Tóm lại, việc hoạch định marketing chiến lƣợc là quy trình quan trọng việc tạo ra giá trị cho tổ chức. Tuy nhiên, sự thực thì còn phụ thuộc vào việc đƣa hợp tác và cam kết của ngƣời lao động trong toàn doanh nghiệp. Điều này yêu cầu tạo ra ý nghĩa về mục đích của tổ chức mà mọi ngƣời có thể nhận thấy và cảm nhận đƣợc ý nghĩa của lòng tự hào trong thành tích của doanh nghiệp.
CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao các công ty lại phát triển các chiến lƣợc marketing? 2. Vai trò của ban quản lý cấp cao trong quy trình hoạch định là gì? 3. Hãy mô tả quy định của hoạch định marketing chiến lƣợc.
4. Những cân nhắc bổ sung nào ảnh hƣởng tới sự thực thi thành công của các chiến lƣợc marketing?
5. Làm thế nào để bạn đánh giá đƣợc năm ngoái ban quản trị của công ty bạn có tạo ra giá trị hay không ?
6. Thảo luận về vai trò của các yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc trong việc xem xét và đánh giá hiệu suất kinh doanh của công ty.
7. Một công ty có thể sử dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình lập kế hoạch nhƣ thế nào? 8. Những yếu tố naog ảnh hƣởng đến tiềm năng đem lại giá trị cổ đông của một công ty ? 9. Hãy trình bày cách sử dụng ngũ giác Marketing để tái cơ cấu một đơn vị kinh doanh với
mục tiêu tạo ra giá trị cổ đông lớn hơn.
10.Để lựa chọn đƣợc mục tiêu chiến lƣợc phù hợp cho một đơn vị kinh doanh, ban quản trị cần cân nhắc đến những yếu tố nào ?
CHÚ THÍCH
1. Robert S. Kaplan và David P. Norton, Thẻ điểm Cân bằng, Boston, MA: Havard Business School Press 1996. Xem thêm: Rorbert S. Kaplan và David P. Norton, Sử dụng thẻ cân bằngđiểm nhƣ một hệ thống quản trị chiến lƣợc, Havard Business Review. Boston: Tháng 6 7/2007, trang 150
2. Các tài liệu viết về chiến lƣợc đề cập rất nhiều đến các ma trận tƣơng tự nhƣ nhau: Tất cả đều cố gắng miêu tả tính hấp dẫn và những vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh. Nổi tiếng nhất là ma trận quan hệ tăng trƣởng thị phần của Boston Consultancy Group (BCG growth share matrix), ma trận của General Electric, ma trận DPM của Shell và ma trận
192
chiến lƣợc của Marakon Associates. Xem thêm Khai thác chiến lƣợc doanh nghiệp của Gerry Johnson và Kevan Scholes, London: Prentice Hall, 1999.
3. Những phần tiếp theo dựa theo Tính mệnh lệnh của giá trị: Quản lý lợi nhuận của các siêu cổ đông của James M. MeTaggart, Peter W. Kontes và Michael C. Mankins, New York, Free Press, 1994, trang 85 154.
4. Doug Gar, Sự trở lạicủa IBM: Lou Gerstner và Cú lội ngƣợc dòng thế kỷ, New York: HarperBusiness, 1999.
5. Tom Copeland, Tim Koller và Jack Murrin, Định giá: Đo lƣờng và Quản trị giá trị của các công ty, Tái bản lần 2, New York: Johb Willey & Sons, 1996, trang 327 358.
6. O. Heil và T. S Rorbertson, Một lý thuyết về tín hiệu trên thị trƣờng cạnh tranh, Tạp chí Quản trị Chiến lƣợc, số 12, 1991, trang 403 454.
7. Để hiểu thêm về hiệu ứng mạnh lƣới và ý nghĩa về mặt chiến lƣợc của chúng trong các doanh nghiệp hoạt động dựa vào thông tin, xem thêm C. Shapiro H. Varian, Những nguyên tắc thông tin, Boston, MA: Havard Business School Press, 1999.
8. Kris Butler, Stephan Leithner và các cộng sự, Thị trƣờng nói với bạn điều gì về chiến lƣợc của bạn ? Tạp chí McKinsey Quarterly, số 3, 1999, trang 98 109. Xem thêm: Marc H. Goedhart, Bin Jiang và Timothy Koller, Yếu tố bất hợp lý trong giá cổ phiếu của bạn, McKinsey Quarterly, tháng 6/2006.
193