Triết lý của Unilever là các thƣơng hiệu nên có một đời sống vô hạn. Điều này có thể đúng, nhƣng điều chắc chắn đúng là các sản phẩm, các chiến dịch thƣơng hiệu và thậm chí các thị trƣờng có thể mất đi một cách nhanh chóng. Điều gì khiến thƣơng hiệu thất bại? Nền tảng của thƣơng hiệu là sản phẩm. Nếu công ty cho phép chất lƣợng sản phẩm ngày càng giảm sút hoặc trở nên lỗi thời hoặc bị cạnh tranh, thì thƣơng hiệu sẽ thất bại. Mặc dù chất lƣợng vẫn duy trì ở mức chấp nhận đƣợc nhƣng những cải tiến về công nghệ, sự cạnh tranh mới, sự thay đổi về nhu cầu và mẫu mã mới luôn làm cho sản phẩm trở nên lỗi mốt theo thời gian. Không có thƣơng hiệu nào có thể cứu nổi một sản phẩm đã trở nên lỗi mốt hoặc không phù hợp với khách hàng.
Sự hiện diện của thƣơng hiệu cũng có thể trở nên lỗi thời. Sự hiện diện vật chất của sản phẩm, bao gồm bao bì, màu sắc và logo, cần phải đƣợc cải tiến để chúng phản ánh về lối sống hiện tại. Tƣơng tự, ngƣời đại diện và sự phản ánh của thƣơng hiệu cũng cần đổi mới theo thời gian. Đôi khi thị trƣờng của thƣơng hiệu có thể đã khai thác hết, đòi hỏi phải tái định vị lại từ đầu. Nếu một thƣơng hiệu, hoặc tập hợp thƣơng hiệu, không tạo ra giá trị cho cổ đông, thì ban quản trị có bốn lựa chọn: tái định vị, làm mới, cải tiến hiệu quả thƣơng hiệu hoặc loại bỏ thƣơng hiệu.
3.1.4.3. Tái định vị thƣơng hiệu
Việc tái định vị thƣơng hiệu là một lựa chọn có thể hiệu quả nếu thƣơng hiệu đó có vị trí yếu trong một thị trƣờng hấp dẫn. Có nhiều cách để thực hiện điều này:
Tái định vị thực sự. Các nhà quản trị có thể cần làm mới sản phẩm bằng cách cải tiến chất lƣợng của nó hoặc cải tiến công nghệ, chức năng hoặc thiết kế của nó. Đây là cách mà Jaguar đã thực hiện vào cuối những năm 1990.
Gia tăng quy mô của thƣơng hiệu. Việc đƣa ra những sản phẩm bổ sung bên cạnh sản phẩm chính có thể làm gia tăng giá trị thƣơng hiệu. Khách sạn tăng cƣờng các tiện dụng thƣ giãn, quán bar, và hoạt động giải trí vào sản phẩm chính của nó là lƣu trú.
Tái định vị ở khía cạnh tâm lý. Công ty có thể tìm cách thay đổi niềm tin của ngƣời mua về chất lƣợng của thuộc tính của sản phẩm, đẳng cấp của thƣơng hiệu hoặc triết lý ẩn sau nó. Không may là, niềm tin của khách hàng là một khi đã hình thành thì khó mà thay đổi.
207
Tái lập sức nặng các giá trị. Thỉnh thoảng ngƣời mua có thể bị thuyết phục tin vào tầm quan trọng lớn hơn của các giá trị nào đó mà thƣơng hiệu có thế mạnh vƣợt qua. Chẳng hạn, Lexus nhấn mạnh tính năng êm ái nhƣ là một yếu tố trong việc chọn lựa một xe hơi sang trọng.
Những giá trị bị phớt lờ. Đôi khi các thuộc tính mới đƣợc giới thiệu. Bột giặt Randion mới của Unilever đƣợc định vị với tuyên bố rằng nó đánh bật các vết bẩn, một thuộc tính chƣa đƣợc đề cập trƣớc đây trên thị trƣờng. Tuy nhiên, thƣơng hiệu này đã không tồn tại lâu (một số ngƣời đổ lỗi cho kiểu quảng cáo nói quá) : nó đã biến mất sau 10 năm bằng việc tung ra một thƣơng hiểu bột giặt khác, Suft.
Thay đổi sự yêu thích hơn. Đôi khi ngƣời mua có thể bị thuyết phục để thay đổi sụ yêu thích của mình. Những câu chuyện gây sợ hãi trên phƣơng tiện truyền thông làm cho ngƣời ta yêu thích hơn những thực phẩm và phụ kiện không có bổ sung chất gây biến đổi gen.
Phủ định định vị của đối thủ cạnh tranh. Ở một số quốc gia, ngƣời ta có thể sử dụng hình thức quảng cáo so sánh để phá hoại giá trị của các thƣơng hiệu cạnh tranh.
3.1.4.4. Cải tiến thƣơng hiệu
Việc cải tiến thƣơng hiệu là một chiến lƣợc đƣợc sử dụng khi thƣơng hiệu có tiềm năng lớn mạnh nhƣng thị trƣờng hiện tại của nó không đủ hấp dẫn để đem lại những cơ hội đạt đƣợc lợi nhuận tƣơng xứng. Có bốn cách để tiến hành nhƣ sau:
Tìm thị trƣờng mới. Việc phát triển những thị trƣờng quốc tế mới là một phƣơng tiện chính để duy trì sự phát triển của những thƣơng hiệu mạnh nhƣ Coca cola, McDonanhd's và Starbucks sau khi chúng đã bão hóa tại thị trƣờng nội địa ở Mỹ.
Thâm nhập các phân khúc mới. Việc phát triển những phân khúc mới trong những cách quan trọng nhất để mở rộng thị trƣờng cho một thƣơng hiệu. Việc gia tăng sự nhận biết trên thị trƣờng và giảm giá cũng là những tác nhân quan trọng, đặc biệt trong các thị trƣờng công nghệ cao. Mở rộng dòng sản phẩm là cách thích hợp để đẩy sang phân khúc thị trƣờng mới.
Tìm kiếm những ứng dụng mới. Các công ty có thể tìm kiếm những ứng dụng mới cho thƣơng hiệu. Ví dụ điển hình là Arm & Hammer Baking Soda, đã gia tăng doanh số một cách ấn tƣợng trong suốt 25 năm qua bằng cách tìm ra các ứng dụng mới nhƣ chất khử mùi và chất làm sạch cho tủ lạnh, bồn rửa chén, thú vật và thậm chí có trong kem đánh răng.
Làm tăng tỷ lệ sử dụng. Tỷ lệ tiêu dùng trung bình có thể đạt đƣợc gia tăng, chẳng hạn bằng cách làm sản phẩm dễ sử dụng hơn (trà hòa tan), giảm các chất kích thích khi sử dụng (cà phê không chứa cafein), tạo hứng khởi khi sử dụng (giảm giá khi bay thƣờng xuyên), và tìm ra những cách khác để làm tăng số lƣợng tiêu thụ (chai lớn).
3.1.4.5. Cải thiện tính hiệu quả của thƣơng hiệu
Khi thị trƣờng bão hòa, cần nhận thấy khả năng tạo ra lợi nhuận là khó khăn hơn. Đầu tiên, chi phí cố định và biến đổi có thể thƣờng bị cắt giảm. Tuy nhiên, ban quản trị phải nhận ra rằng việc giảm chi phí marketing có thể dẫn dàng dẫn đến sự giảm sút thị phần của thƣơng hiệu. Thứ hai, có thể gia tăng dòng tiền mặt bằng cách giảm nhu cầu về vốn lƣu động và vốn cố định. Đối với những sản phẩm bị bão hòa, ngƣời ta có thể thuê ngoài việc sản xuất bằng cách ký hợp đồng với các nhà sản xuất với cơ cấu chi phí thấp hơn. Thứ ba, việc tăng giá thƣờng gia tăng lợi nhuận ngắn hạn, mặc dù giảm sản lƣợng. Ví dụ, nếu một thƣơng hiệu có mức lợi nhuận
208
gộp là 50% và lợi nhuận kinh doanh là 8%, thì việc đẩy giá bán lên 10% sẽ làm lợi nhuận kinh doanh tăng lên một nửa, mặc dù giảm đi 10%.
Cuối cùng, trong thị trƣờng bão hòa, ngƣời ta thƣờng cắt giảm số lƣợng thƣơng hiệu và dòng sản phẩm trong danh mục sản phẩm. Việc cắt giảm các sản phẩm có sản lƣợng thấp sẽ mang lại mức lợi nhuận trên vốn lƣu động không cân đối, do mất một ít sản lƣợng. Tuy nhiên, tất cả các biện pháp này tạo ra lợi nhuận trong ngắn hạn và chỉ thực hiện đƣợc một lần. Ban quản trị cần phải dựa vào những tác động dài hạn của chúng cũng nhƣ các tác động đến giá trị để đảm bảo rằng nhƣng kết quả trong dài hạn không bị hy sinh.
3.1.4.6. Loại bỏ thƣơng hiệu
Nhiều công ty có quá nhiều thƣơng hiệu. Đôi khi đó là bởi vì không còn thị trƣờng cho thƣơng hiệu đó nữa và việc đầu tƣ tái định vị hoặc cải tiến nó đều không mang lại hiệu quả kinh tế. Một nguyên nhân phổ biến khác đó là do công ty phát triển bằng cách thâu tóm và sáp nhập. Điều này thƣờng mang lại kết quả là công ty có một danh lục thƣơng hiệu trùng lặp và cạnh tranh lẫn nhau mà không có một cơ sở chiến lƣợc nào. Với quá nhiều thƣơng hiệu, khi đó công ty không thể hỗ trợ chúng thích đáng và chi phí marketing thì bị dàn trải quá mỏng để giúp cho bất kỳ thƣơng hiệu nào trở thành một thƣơng hiệu thực sự mạnh. Kết quả là là thị phần bị các đối thủ nhỏ hơn lấy mất, những công ty mà có thể tập trung chi phí đầu tƣ marketing vào một thƣơng hiệu duy nhất để đạt đƣợc một thị phần đáng kể.
Điều hạn chế các công ty hợp nhất nhãn hiệu lo sợ mất doanh số. Mức độ nghiêm trọng của vấn đề này tùy thuộc vào mức độ trùng lặp của nhãn hiệu và cách công ty thực hiện việc hợp nhất. Việc hợp nhất hai nhãn hiệu thành một thì dễ dàng hơn khi các thƣơng hiệu phục vụ các phân khúc thị trƣờng giồng nhau, khi có hình ảnh thƣơng hiệu trùng lặp và khi có một thƣơng hiệu tƣơng đối yếu. Vấn đề này trở nên phúc tạp hơn khi cả hai đều là thƣơng hiệu mạnh và chúng phục vụ những phân khúc khác nhau hoặc có các kênh phân phối khác nhau.
Khi thực hiện việc hợp nhất, công ty có thể lựa chọn một trong bốn cách sau:
Loại bỏ dần thƣơng hiệu là phƣơng thức thích hợp nếu thƣơng hiệu loại bỏ có giá trị thƣơng hiệu lớn và có nền tảng quan trọng đối với khách hàng. Chính sách này giữ thương hiệu cũ lâu như công ty cần tập trung vào đẩy mạnh và phát triển thương hiệu mới. Một cách hiệu quả là công ty tìm cách giảm chi phí vận hành cả hai nhãn, với mục tiêu là theo thời gian phải loại bỏ thương hiệu trùng lặp.
Đây là một chiến lƣợc có độ rủi ro cao nhƣng có thê cần phải dùng đến nếu việc cạnh tranh đang làm tăng chi phí của các thƣơng hiệu hỗ trợ. Điều đó cần chi phí đầu tƣ rất cao cho marketing và hỗ trợ thƣơng mại, nếu muốn tránh mất thị phần.
Hợp tác thƣơng hiệu là một chiến lƣợc chuyển giao thông dụng nhất. Tên của cả hai thƣơng hiệu đều đƣợc đều đƣợc giữ trong thƣơng hiệu mới, cho khách hàng thời gian để thích ứng. Khi Whirpool mua công ty vật dụng gia đình của Phillips, thƣơng hiệu đƣợc đƣa ra thị trƣờng là Phillips Whirpool trong sáu năm đầu.
Bán buôn. Procter & Gamble và Unilever đã bán đứt những thƣơng hiệu ăn theo có hiệu quả kinh doanh thấp và một số chuyên gia hiện nay đã nhảy vào thị trƣờng thứ cấp này. Đôi khi cục quản lý cạnh tranh yêu cầu bán, nhƣ Diageo phải bán thƣơng hiệu rƣợu whisky Dewar, rƣợu gin Bombay và Malibu.
209
3.1.4.7. Đƣa thƣơng hiệu ra thị trƣờng quốc tế
Đƣa thƣơng hiệu ra thị trƣờng nƣớc ngoài là một chiến lƣợc rõ ràng nhằm gia tăng sự phát triển và giá trị cổ đông. Thật vậy, trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu ngày nay, đó là chiến lƣợc sống còn để đạt đƣợc lợi thế kinh tế do qui mô để bảo chứng cho việc đầu tƣ các sản phẩm mới đảm bảo sự phát triển liên tục của công ty.
Trong việc phát triển các thị trƣờng ngoại quốc, một công ty có thể theo đuổi một trong ba chiến lƣợc. Thứ nhất là xây dựng thƣơng hiệu đa quốc gia. Điều này có nghĩa là phát triển các thƣơng hiệu khác nhau cho mỗi quốc gia và thiết kế riêng chiến lƣợc marketing mix cho các thị trƣờng địa phƣơng.