Trong các thị trƣờng hóa, sản phẩm của nhà cung cấp là một quan niệm đơn giản : sản phẩm là món đồ vật chất đƣợc tạo ra hoặc mang bán bởi công ty. Nhƣng trong môi trƣờng marketing ngày nay, khái niệm về sản phẩm trở nên ít hữu dụng hơn trong việc mô tả các phƣơng án của công ty. Một lý do đó là công ty ngày càng làm sản phẩm phù hợp theo yêu cầu của khách hàng đến nỗi không còn sản phẩm đúng chuẩn nữa. Khách hàng định nghĩa sản phẩm nhiều ngang với nhà cung cấp. Cũng vì thế mà công ty ngày càng làm tăng sản phẩm của mình lên bằng một loạt dịch vụ và sản phẩm bổ sung để tăng tính cạnh tranh thị trƣờng
Để nắm bắt những vấn đè này, hoạt động marketing định nghĩa sản phẩm một cách rộng rãi hơn : một sản phẩm là bất cứ thứ gì đƣợc mong đợi để đáp ứng mong muốn hoặc yêu cầu của khách hàng. Điều này có nghĩa là sản phẩm có thể là hàng hóa vật chất (iPods, Nintendo Wii), dịch vụ (kỳ nghỉ, món ăn) con ngƣời (David Beckham), tổ chức (Quỹ từ thiện về bệnh phổi của Vƣơng quốc Anh British Lung Foundation) hoặc ý tƣởng (không hút thuốc, lái xe an toàn hơn). Quan trọng không kém, sản phẩm có thể là sự kết hợp của những khái niệm này.
Để hiểu đƣợc hàm ý của những điều này, chúng ta cần bắt đầu bằng quan điểm cơ bản rằng khách hàng gắn liền với giá trị sản phẩm của công ty theo tỷ lệ về khả năng nhận thấy sản phẩm đó giúp giải quyết các vấn đề hoặc đáp ứng yêu cầu của mình. Các yêu cầu của khách hàng có thể đƣợc tách biệt thành yêu cầu cốt lõi và yêu cầu tiềm năng. Nhu cầu cốt lõi (core need) là thuộc tính chức năng cơ bản mà khách hàng yêu cầu. Ví dụ, yêu cầu cốt lõi của nhà sản xuất xe ô tô là mua thép tấm vì chất lƣợng hiện hành. Yêu cầu tiềm năng (potenial need) là mục đích cuối cùng của khách hàng. Ví dụ, yêu cầu tiềm năng của công ty xe ô tô là lợi nhuận của hoạt động kinh doanh bằng việc bán nhiều ô tô hơn trƣớc hoặc thu đƣợc nhiều lợi nhuận từ số lƣợng bán hiện có. Nhà cung cấp càng đáp ứng đƣợc sát yêu cầu tiềm năng của khách hàng, giá trị có thể mang lại cho khách hàng càng nhiều và khả năng tạo sự khác biệt cho sản phẩm càng lớn
186
Hình 2.11: Hệ thống cấp bậc sản phẩm
Hệ thống cấp bậc sản phẩm (product hierarchy) mô tả cách thức một công ty có thể xây dựng cấp độ của sản phẩm để nâng cao giá trị của của công ty đến cho khách hàng của mình (Hình 2.11). Sản phẩm cơ bản (basic product) là cấp độ sản phẩm đƣa ra đáp ứng đƣợc yêu cầu cốt lõi của khách hàng. Đối với nhà cung cấp thép, đây là chất lƣợng vad cụ thể của thép. Nhƣng các khách hàng mong chờ nhiều hơn một sản phẩm cơ bản ; họ kỳ vọng vào sự phân phối hoàn toàn đơn giản, giá cả và các điều hoản thanh toán cụ thể cũng nhƣ hỗ trợ kỹ thuật nếu cần thiết. Sản phẩm mong đợi là tập hợp của những thuộc tính sản phẩm mà ngƣời mua thƣờng mong đợi khi mua sản phẩm này. Song nhà cung cấp thậm chí có thể vƣợt xa hơn nữa nhờ việc bổ sung sản phẩm để vƣợt qua cả điều khách hàng mong đợi. Đây đƣợc gọi là sản phẩm bổ sung. Ví dụ, nhà cung cấp có thể đƣa ra lớp phủ và hàn dính dễ dàng cho thép, hoặc các dịch vụ chẳng hạn nhƣ bảo trì cho máy móc theo địa điểm phân phối kịp thời. Cuối cùng, có sản phẩm tiềm năng nơi nhà cung cấp đƣa ra giải pháp tổng thể cho yêu cầu tiềm năng hoặc cuối cùng của khách hàng. Ví dụ, nhà cung cấp có thể đƣa ra sự hợp tác bảo đảm trích 5% một năm từ chi phí sản xuất khung của công ty ô tô, vì vậy làm tăng đƣợc lợi nhuận từ kết quả kinh doanh sau thuế của khách hàng nhờ con số đã xác định đuợc đáng kể.
Ngày nay doanh nghiệp càng khó thu đƣợc lợi nhuận kinh tế từ việc đƣa ra các sản phẩm cơ bản hoặc mong đợi. Sự cạnh tranh ngày càng tăng đã thay đổi mức độ bổ sung, do đó, các nhà cung cấp phải đƣa ra nhiều dịch vụ và đặc tính hơn để khác biệt hóa bản thân cũng nhƣ tìm cách giành lấy sự yêu thích. Nhƣng cuối cùng, cách tốt nhất để vƣơn lên trong suốt mối quan hệ với khách hàng là tập trung vào các vấn đề tiềm năng hoặc cuối cùng của khách hàng và đƣa ra cho họ những giải pháp có gí trị trực tiếp hơn là nhiều sản phẩm dịch vụ của bạn
Trong việc phát triển chính sách sản phẩm, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh phải đƣa ra ba quyết định chính. Quyết định thứ nhất là đầu tƣ bao nhiêu vào việc bổ sung sản phẩm và tìm cách đáp ứng các yêu cầu tiềm năng của khách hàng. Nhà quản lý phải hỏi xem liệu khách hàng sẽ thanh toán đủ để tạo đƣợc lợi nhuận kinh tế trên khoản đầu tƣ bổ sung hay không. Câu hỏi
187
thứ hai là đầu tƣ bao nhiêu vào thƣơng hiệu để tạo ra sự nhận thức và gia tăng các giá trị cảm xúc sẽ xây dựng nên sự tin tƣởng vào công ty cũng nhƣ các sản phẩm của công ty. Câu hỏi quan trọng này chúng ta sẽ khám phá chi tiết trong chƣơng tiếp theo. Câu hỏi cuối cùng bàn về tổ hợp sản phẩm : doanh nghiệp nên đƣa ra bao nhiêu sản phẩm tới thị trƣờng mục tiêu ? Những câu trả lời rõ ràng đối với cả ba câu hỏi đều thuộc về chiến lƣợc : mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, định hƣớng chiến lƣợc, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh mục tiêu và chiến lƣợc cốt lõi.
Dòng sản phẩm đƣợc định nghĩa theo cả bề rộng, bề dài và bề sâu. Bề rộng đề cập tới việc một đơn vị kinh doanh phải đƣa ra bao nhiêu dòng sản phẩm. Bề dài đề cập tới số lƣợng sản phẩm trong một dòng sản phẩm. Bề sâu đề cập tới số lần biến thể của từng sản phẩm.
Yếu tố quyết định đầu tiên của những quyết định này chính là mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh. Nói chung, tham vọng về các mục tiêu tăng trƣởng của đơn vị kinh doanh càng nhiều, bề rộng, chiều dài và bề sâu của tổ hợp sản phẩm đơn vị đó càng lớn. Ví dụ, một doanh nghiệp nhƣ Amazon. com có cổ phiếu ban đầu là sự phụ thuộc vào việc đạt đƣợc tăng trƣởng doanh thu thực sự khổng lồ, đã làm tăng bề rộng của dòng sản phẩm một cách có thể thấy trƣớc. Công ty bắt đầu kinh doanh bằng sách, sau đó bổ sung đĩa CD để tăng bề rộng của dòng sản phẩm đó để tăng gấp đôi nguồn doanh thu tiềm năng, rồi tới bán đấu giá và sau đó là một phạm vi tổng thể về việc bán lẻ các dòng sản phẩm đó. Ngoài việc bán sách ra thì Amazon. com có thể không bao giờ đạt đƣợc doanh số hơn 14 tỷ đô la vào năm 2017 vì toàn bộ thị trƣờng sách bị đánh giá kém hơn con số đó. Tƣơng tự trong việc đẩy mình lên để thống trị những loiaj hàng hóa này, bề dày của dòng sản phẩm thuộc Amazon. com đã đƣợc mở rộng. Ví dụ, số lƣợng khách hàng khác nhau đƣợc đƣa ra đã tăng lên đáng kể. Amazon. com cũng gia tăng bề sâu, đƣa ra các biến thể về bản bìa cứng, bản bìa mềm, bản có giọng đọc (audio book), bảng điện tử (e book) và ấn phẩm quà tặng của hầu hết các cuốn sách. Nếu một công ty nhƣ vậy đã trở thành ;hƣớng thanh toán‟ và theo đuổi việc gia tang lợi nhuận bằng cách bỏ qua tổ hợp sản phẩm còn chỉ tập trung vào lĩnh vực mang lại lợi nhuận hiện tại thì sự tăng trƣởng tiềm năng của công ty sẽ bị rút ngắn lại, châm ngòi cho sự sụp đổ về định giá cổ phiếu. Thay vì thế, công ty đã tạo ra lợi nhuận đầu tiên vào năm 2002.
Yếu tố quyết định thứ 2 của tổ hợp sản phẩm là định hƣớng chiến lƣợc. Ở nơi mà doanh nghiệp chuyển từ định hƣớng sản phẩm sang năng suất, thì các tiêu chuẩn của sản phẩm cũng có sự thay đổi. Ở đây, tổ hợp sản phẩm đucợ thiết kế cho lợi nhuận tức thì nhiều hơn sự tăng trƣởng của doanh thu dài hạn. Bề dài của dòng sản phẩm thƣờng bị giảm bớt để cắt giảm chi phí, tiết kiệm vốn lƣu động và tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận nhiều hơn. Ban quản lý nên khám phá khả năng giới thiệu phiên bản giá cao của những dòng sản phẩm thành công hơn để bán cho các khách hàng cao cấp và lợi dụng lợi nhuận cao hơn để có thể tạo ra từ những khách hàng ít nhạy cảm về giá.
Khách hàng mục tiêu cũng có sự ảnh hƣởng quan trọng đối với tổ hợp sản phẩm. Khách hàng mục tiêu bị phân khúc cao ngay khi thị trƣờng phát triển. Vậy nên, thực sự quan trọng để giới thiệu các sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của từng phân khúc nếu công ty muốn giữ đƣợc sự trung thành của khách hàng. Ví dụ, những ngƣời tiêu dùng trƣớc đây chỉ đơn giản mua giày thể thao Nike đã xây dựng đƣợc sự hiện diện khắp nơi bởi nhận thấy rằng thị trƣờng đã bị phân khúc bởi những ngƣời chơi tennis, bóng rổ và bóng quần, những ngƣời chạy bộ và các vận động viên môn chạy và cả những ngƣời hay giao du, tất cả sẽ có mục sản phẩm mục tiêu. Vì thế, không còn gì để bàn cãi nữa những sản phẩm đƣa ra theo nhu cầu của khách hàng Nike với
188
các sản phẩm thị trƣờng đại chúng của những đối thủ cạnh tranh lỗi mốt trƣớc khi họ bắt đầu đuổi kịp Nike. Nếu một công ty có những khách hàng khác nhau với yêu cầu khác nhau và thực tế luôn là vậy thì công ty đó sẽ cần tới những sản phẩm khác nhau. Tất nhiên mức độ cuối cùng của sự phân khúc có khả năng tăng lên trong kỳ nguyên thông tin ngày nay là marketing một đổi một : một sản phẩm khác biệt cho từng khách hàng.
Mục tiêu cạnh tranh có thể ảnh hƣởng tới tổ hợp sản phẩm tối ƣu. Một số sản phẩm đƣợc giới thiệu để cản trở những tham vọng chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Xerox đã bị hủy hoại vị thế trên thị trƣờng máy photocopy sau khi hãng từ bỏ việc sản xuất những máy photocopy loại nhỏ, công suất thấp cho các văn phòng quy mô nhỏ hơn. Điều này đã cho phép Canon khai thác thị trƣờng nhỏ đầu tiên và sử dụng việc mở rộng thị trƣờng đó để chuyển vào khu trung tâm sản phẩm quy mô lớn hơn Xerox. Khi các hãng sản xuất xe hạng sang, Daimler Benz (giờ là Daimler) và BMW rời bỏ thị trƣờng cấp thấp với những chiếc ô tô cấp trung thì vị thế của Rover trong khu vực loại xe ô tô cấp trung trên thị trƣờng đã bị loại bỏ. Để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh đe dọa những hoạt động kinh doanh cốt lõi, các công ty cần phải cân nhắc tới việc co giãn dòng sản phẩm. Việc co lại xuất hiện khi công ty bị đặt vào điểm cao hơn của thị trƣờng khiến dòng sản phẩm của nó bị lôi kéo gây cản trở cho phân khúc sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh mới theo cách khác. Việc giãn ra là nơi công ty ở điểm thấp hơn muốn chuyển thành điểm cao hơn.
Khi bị tấn công bởi sự cạnh tranh về giá thấp, công ty thƣờng tung ra các sản phẩm chiến đấu (fighter product). Đây là những sản phẩm đƣợc bổ sung vào dòng sản phẩm và nhắm tới những khách hàng nhạy cảm về giá gánh phần rủi ro từ sự cạnh tranh mới. Mục đích là phân khúc thị trƣờng và giới hạn mức có thể sụt giảm tổng thể về lợi nhuận do sự cạnh tranh về giá gây ra. Cac sản phẩm chiến đấu thƣờng sẽ đucợ rút lui nếu chúng thành công trong việc loại bỏ đối thủ cạnh tranh.
Sự ảnh hƣởng chiến lƣợc cuối cùng theo tổ hợp sản phẩm là chiến lƣợc cốt lõi của doanh nghiệp. Chiến lƣợc cốt lõi sẽ xác định rõ số nguồn lực đucợ đặt ra trong việc bổ sung sản phẩm và định vị doanh nghiệp nhƣ một nhà cung cấp giải pháp hơn là một nhà cung cấp sản phẩm. Nếu việc định vị giá trị liên quan tới giá thaoas thì sự cần thiết giảm thiểu chi phí sẽ dẫn đến việc định vị sản phẩm cơ bản. Nếu tuyên bố giá trị liên quan tới dịch vụ thì doanh nghiệp sẽ đầu tƣ vào chiến lƣợc sản phẩm bổ sung. Nếu tuyên bố sự tùy ý của khách hàng thì công ty sẽ phải tạo ra việc định vị „sản phẩm tiềm năng‟
Công nghệ thông tin đã tạo đƣợc ảnh hƣởng đáng kể đến phƣơng pháp đƣa ra quyết định. Các nhà marketing trực tuyến công nhận rằng khách hàng không muốn sự lựa chọn nhiều hơn mà là ít hơn. Khách hàng muốn sản phẩm đơn lẻ đƣợc làm ra phù hợp với các yêu cầu chính xác của mình phải là lựa chọn cả đống phƣơng án không phù hợp. Sự truyền đạt cá nhân và giải pháp theo khách hàng đƣợc tạo ra để chỉ dẫn là sự hƣởng ứng mang lại ý nghía hơn cho cả khách hàng và công ty