Cuối cùng ban quan lý cần phải quyết định về kế hoạch hành động nhằm lƣờng trƣớc và đáp ứng đƣợc mối đe dọa cạnh tranh. Kế hoạch sẽ phải tìm cách giảm bớt điểm yếu của công ty, đồng thơi phải tấn công vào đƣợc điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
2.2.3.5. Chiến lƣợc cốt lõi
Chỉ khi khách hàng mục tiêu và sự cạnh tranh thay đổi thì chiến lƣợc cốt lõi hoặc lợi thế khác biệt mới phải thay đổi. Sự khác biệt của công ty sớm trở thành sự lỗi thời phải đƣợc nâng cấp liên tục. Các nhà quản lý một lần nữa phải xem xét kỹ lƣỡng những động lực thị trƣờng bằng cách đặt ra câu hỏi : chiến lƣợc cốt lõi của chúng ta hôm nay là gì ? Nó nên là gì vào ngày mai ?
Chƣơng 3 đã giới thiệu khái niệm về giá trị (value ladder). Thang giá trị mô tả cách thức các nhà quản lý có thể lƣờng trƣớc những yêu cầu dành cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngay từ đầu, tại giai đoạn đổi mới, khái niệm sản phẩm hình thành nên lợi thế chung. Ví dụ, líc đầu, AOL đã không có sự cạnh tranh thực lực nhƣ nhà cung cấp dịch vụ mạng Internet. AOL đã có đủ khả năng tăng trƣởng nhờ đƣa ra cho khách hàng cổng mạng tới Net và hợp nhất với Time Warner năm 2011. Nhƣng sau đó, các đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trƣờng để duy trì vị trí dẫn đầu, nhà đổi mới phải thể hiện mình là sự thay đổi tốt hơn. AOL đã không đủ khả năng để thể hiện mình là cổng mạng tốt hơn, dẫn đến kết quả là sự xói mòn về vị thế thị trƣờng và biên lợi nhuận của hãng. Chất lƣợng thƣờng trở thành chiến trƣờng tiếp theo. Nhƣng chất lƣợng sớm cản trở sự khác biệt và ngăn chặn sự thƣơng mại hóa, vì vậy cần phải có chiến lƣợc cốt lõi hoặc khác biệt mới mẻ. Cấp độ thứ ba của sự cạnh tranh thƣờng là sự cung cấp các dịch vụ gia tăng để bổ sung cho các sản phẩm cơ bản
Giai đoạn cuối cùng của sự cạnh tranh rời bỏ khỏi sản phẩm hoàn toàn và sự tập trung trực tiếp vào giải quyết các vấn đề của khách hàng. Sản phẩm ngày càng đóng vai trò biên trong các chiến lƣợc cốt lõi của những công ty cải tiến hàng đầu nhƣ GE hay IBM. Chính những công ty này tự nhận thấy mình đang giành và giữ chân đƣợc khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhờ việc đƣa ra các giải pháp khách hàng tùy biến mang lại ảnh hƣởng trực tiếp và có thể đo lƣờng mấu chốt của khách hàng. Ngày nay các nhà quản lý cũng phải công nhận rằng lợi thế cạnh
185
tranh là thông tin hơn là về phần cứng. Giá trị đƣợc tạo ra bởi việc cung cấp thông tin đủ khả năng cho phép khách hnagf giải quyết vấn đề của họ tốt hơn trƣớc
Điều này đòi hỏi việc chuyển doanh nghiệp thành một tổ chức có kiến thức. Cụ thể, điều đó có ý nghĩa là công ty phải có sự hiểu biết về các hoạt động kinh doanh và doanh và doanh nghiệp của khách hàng nhƣ kiến thức về chính tổ chức hoạt động kinh doanh của mình. Để bán các hệ thống máy tính hoặc hàng hóa cho các nhà bán lẻ cũng nhƣ những gì biết về công nghệ máy tính hoặc đậu đỏ đóng hộp của mình. Không có thông tin nhƣ vậy, máy tính hay đậu đỏ đống hộp chỉ là những mặt hàng không thể tạo ra giá trị cho cổ đông dài hơn nữa
2.2.3.6. Marketing hỗn hợp
Marketing hỗn hợp là tập hợp các quyết định của hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sử dụng để theo đuổi các mục tiêu marketing trong thị trƣờng mục tiêu. Những quyết định này thƣờng đƣợc đề cập tới bố chứ P : sản phẩm (product), giá cả (price), quảng cáo (promotion) và phân phối (place). Bốn chữ P này là lời nhắc đơn giản có lẽ quá đơn giản về các loại quyết định mà những nhà quản lý phải đƣa ra để thực thi chiến lƣợc marketing