Cỏc phõn tớch ở bước 4 sẽ cung cấp sựđỏnh giỏ chớnh xỏc cỏc nguồn lực của một tổ chức (nguồn vốn, sự am hiểu cụng nghệ, nguồn lao động lành nghề, đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm…). Nú chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện những cụng việc chức năng khỏc nhau như marketing, sản xuất, nghiờn cứu và phỏt triển, hệ thống thụng tin, tài chớnh, kế toỏn, quản lý nguồn nhõn lực. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào cú tớnh đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức đú. Điểm yếu là cỏc hoạt động mà tổ chức khụng làm tốt hoặc những nguồn lực tổ chức cần nhưng khụng cú. Xem lại bài đọc đầu chương, cỏc giỏm đốc của khỏch sạn này dựa vào đõu để xỏc định điểm mạnh, điểm yếu của khỏch sạn mỡnh?
Việc am hiểu văn hoỏ tổ chức cũng như những điểm mạnh yếu là một yờu cầu cần được xem xột kỹ càng. Nhà quản trị cần biết rằng một văn hoỏ mạnh hay yếu sẽ cú tỏc động khỏc nhau đến chiến lược của tổ chức.
Nhưđó đề cập ở chương 3, văn hoỏ của một tổ chức là đặc điểm của tổ chức đú. Nú phản ỏnh cỏc giỏ trị, niềm tin và cỏc tiờu chuẩn được chia sẻ trong tổ chức và cho biết cỏch mà cụng việc được tiến hành. Trong một nền văn hoỏ mạnh, cỏc nhõn viờn hiểu rừ cụng ty của mỡnh. Sự thụng suốt này sẽ giỳp cỏc nhà quản trị dể dàng truyền đạt cho nhõn viờn mới những lợi thế căn bản và điểm mạnh của cụng ty. Tại cửa hàng David Jones nơi cú truyền thống phục vụ và thoả món rất tốt khỏch hàng, cỏc nhà quản trị cú thể giỳp nhõn
mới trong chiến lược của tổ chức. Một tổ chức cú văn hoỏ mạnh dễ trở thành nụ lệ cho chớnh thành cụng mà tổ chức đó từng đạt được.
Chỳng ta đều biết rằng, cỏc văn hoỏ khỏc nhau cú tỏc dụng khỏc nhau trong việc khuyến khớch tổ chức mạo hiểm, ỏp dụng những tiến bộ mới, hay cú được hiệu quả hoạt động tốt. Cỏc yếu tố văn hoỏ này cú ảnh hưởng đến chọn lựa chiến lược của nhà quản trị. Chẳng hạn như, trong một tổ chức cú văn hoỏ ngại mạo hiểm thỡ cỏc nhà quản trị thường chọn cỏc chiến lược mang tớnh an toàn, giảm thiểu cỏc rủi ro về tài chớnh, chỉ phản ứng trước cỏc thay đổi của mụi trường hơn là cố gắng dựđoỏn những thay đổi đú. Ngược lại, ở cỏc cụng ty đề cao sự đổi mới thỡ cỏc nhà quản trị sẽ chỳ trọng hơn đến cỏc cụng nghệ mới và việc phỏt triển sản phẩm.
Văn hoỏ tổ chức cú thể thỳc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược của tổ chức. Một nghiờn cứu cho thấy một tổ chức cú chiến lược phự hợp với văn hoỏ thỡ hoạt động hiệu quả hơn một tổ chức cú chiến lược khụng phự hợp. Vậy thế nào là văn hoỏ phự hợp với chiến lược? Đú là văn hoỏ hỗ trợđược cho cỏc chiến lược mà tổ chức lựa chọn. Vớ dụ như tại Hewlett-Packard – một cụng ty cụng nghệ cao cú doanh thu trờn 48 tỉ USD hàng năm, ỏp dụng chiến lược tăng trưởng; và cụng ty cú truyền thống khuyến khớch, hỗ trợ tớch cực cho nhõn viờn trong cỏc nỗ lực sỏng tạo sản phẩm mới. Và chớnh văn hoỏ của HP – vốn nổi tiếng về tớnh thụng thoỏng, sự uỷ quyền và tự chủ của nhõn viờn cao – đó đúng vai trũ then chốt trong việc thực hiện thành cụng cỏcc chiến lược phỏt triển toàn cầu của cụng ty.
Kết hợp bước 3 và 5 ta sẽđỏnh giỏ được những nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng như cỏc cơ hội của mụi trường bờn ngoài (Xem hỡnh 8.3). Phương phỏp này gọi là phõn tớch SWOT vỡ nú dựa trờn cơ sởđỏnh giỏ diểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thỏch thức đối với tổ chức. Dựa trờn kết quả SWOT, cỏc nhà quản trị cú thể xỏc định được những thị trường chiến lược mà tổ chức cú thể ỏp dụng được.
Dựa vào SWOT cỏc quản trị viờn cũng cú thểđỏnh giỏ lại nhữn nhiệm vụ và mục tiờu hiện tại của tổ chức. Chỳng cú thực tế khụng? Chỳng ta đó đạt được mục tiờu đạt ra chưa? Thụng thường nếu phải thay đổi định hướng chiến lược tổng thể thỡ đõy là lỳc thớch hợp. Cũn nếu khụng cần thay đổi gỡ cả, thỡ cỏc nhà quản trị bắt đầu cụng việc hoạt định chiến lược.
HèNH 8.3 XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI CỦA TỔ CHỨC