Chiến lược cấp cụng ty

Chiến lược cấp cụng ty nhằm xỏc định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nờn tham gia hoặc muốn tham gia vào. Chiến lược cấp cụng ty xỏc định cỏch thức mà cụng ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trũ của mỗi đơn vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cỏch thức hoạt động đú. Chẳng hạn như gần đõy, Tony Daniels đó được bổ nhiệm làm giỏm đốc điều hành Pacific Dunlop với nhiệm vụ là giỳp cụng ty khụi phục lại lợi nhuận cho cỏc cổ đụng. Pacific Dunlop phải cú một chiến lược cấp cụng ty kết hợp với cỏc chiến lược của từng đơn vị kinh doanh khỏc nhau. Kết quả hoạt động của cụng ty trong năm 2000-2001 : lỗ rũng tăng 61.6% tương đương với 199.4 triệu đụ la. Cú lẽ chiến lược khụn ngoan nhất của cụng ty là loại bỏ đi một số bộ phận, chỉ giữ lại bộ phận chớnh như là một phần quan trọng đối với kinh nghiệm và kiến thức của cụng ty. Cụng ty đó bỏn cỏc đơn vị kinh doanh Biosensor Ambri cho Optecom, thoả hiệp với Goodyear về South Pacific Tyres nhằm miễn trỏch nhiệm cho South Pacific Tyres về bộ phận đú trong vũng bốn hoặc năm năm, cụng ty cũng đó bỏn Pacific Automotive và hiện tại đang thương lượng bỏn Pacific Brands, đơn vị này gồm cú: Rio,Bonds, Holeproof và Wonderbra. Hồi thỏng hai năm 2001, một phần chiến lược suy giảm đó được trỡnh lờn hội đồng quản trị rằng họ sẽđổi mới Ansell Rubber. Hiện tại, dường như sản phẩm cao su Ansell sẽ là sản phẩm chủ lực của Pacific Dunlop.

Cỏch thức phổ biến nhất để mụ tả cỏc chiến lược cấp cụng ty của tổ chức là khung cỏc chiến lược cơ bản. Đõy là vấn đề được xem xột đầu tiờn. Việc thảo luận cỏc chiến lược cấp cụng ty sẽ giỳp cho cỏc nhà quản trị cú được những cụng cụ chiến lược cụ thể, từđú cú thể xỏc định được cỏc lĩnh vực mà cụng ty sẽ tham gia.

Cụng ty Kellogg, Wal-Mart và Westinghouse là những cụng ty ăn nờn làm ra, nhưng dường như mỗi cụng ty cú mỗi chiến lược hoạt động khỏc nhau. Cho đến gần đõy, ban quản trị của Kellogg cú ý định giữ vững vị trớ hiện cú của mỡnh và duy trỡ ngành kinh doanh thực phẩm ăn sỏng. Mặt khỏc, Wal-Mart nhanh chúng mở rộng hoạt động của mỡnh, phỏt triển thờm những lĩnh vực kinh doanh mới cựng với những kế hoạch bỏn lẻ hàng hoỏ. Cụng ty này cũng đang theo đuổi cơ hội phỏt triển trờn phạm vi toàn cầu. Trong khi đú, viễn cảnh bất ổn và doanh số bỏn ảm đạm của cỏc dịch vụ và sản phẩm cụng nghiệp nặng như mỏy phỏt điện đó khiến Tập đoàn Westinghouse Electric giảm tốc độ sản

HèNH8.5: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Nguồn: P. Wright, C.D. Pringle và M.J.KROLL, Quản trị chiến lược, xuất bản lần thứ hai (Boston: Allyn và Bacon, 1994)

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược cấp cụng ty cú đặc trưng là khụng cú những thay đổi đỏng kể. Những vớ dụ về chiến lược này bao gồm : tiếp tục phục vụ một bộ phận khỏch hàng cú cựng nhu cầu bằng cỏch cung cấp cựng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trỡ thị phần, và duy trỡ mức tỷ suất lợi nhuận trờn đầu tư của tổ chức.

Khi nào thỡ cỏc nhà quản trị nờn theo đuổi chiến lược ổn định? Khi họ cho rằng hoạt động của cụng ty là thoảđỏng và mụi trường cú vẻổn định và khụng thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gỡ mà nú đó và đang làm và cho rằng khụng cú lý do gỡ phải thay đổi.

Thật khụng dễ gỡ để nhận ra rằng tổ chức đang theo đuổi chiến lược ổn định vỡ chỉ cú một số ớt cỏc nhà quản trị cấp cao sẵn sàng thừa nhận họ đang theo đuổi chiến lược ổn định. Việc phỏt triển và tăng trưởng được xem như một chuẩn mực, trong khi việc suy

Cỏc chiến lược tăng trưởng cấp cụng ty Cỏc chiến lược ổn định cấp cụng ty Cỏc chiến lược ổn định cấp cụng ty Cỏc chiến lược suy giảm cấp cụng ty Tỡnh trạng mụi Tỡnh t r ạ ng d o anh nghi ệ p Nh ữ ng đ i ể m m ạ nh c ú Nh ữ ng đ i ể m y ế u c ơ Những đe dọa chủ yếu từ mụi trường Nhiều cơ hội từ mụi trường

giảm thường bị xem là khụng hay. Những quản trị viờn chủđộng theo đuổi chiến lược ổn định cú thể bị xem là tự món. Tuy nhiờn, cần phải nhận thấy rằng rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ và cỏc quản trị viờn theo đuổi chiến lược ổn định. Tại sao lại như vậy? Những người này cảm thấy rằng hoạt động kinh doanh của họ là đó thành cụng rồi và như thế cũng đó đỏp ứng được những mục tiờu của cỏ nhõn họ.

Cụng ty Kellogg được đề cập ở trờn là một vớ dụđiển hỡnh của một cụng ty theo đuổi chiến lược ổn định. Tuy nhiờn, do cạnh tranh gay gắt trờn thị trường ngũ cốc toàn cầu, nờn cụng ty bắt đầu mất dần vị thế lónh đạo và độc tụn của mỡnh. Cuối cựng, ban quản trị của cụng ty Kellogg bắt đầu tiến hành những thay đổi bằng cỏch mua lại Worthington Foods( chuyờn kinh doanh thịt và cỏc loại thực phẩm thay thế khỏc) và Keebler Foods( chuyờn sản xuất bỏnh qui và snack). Mặc dự cụng ty Kellogg khụng cũn được xem là theo đuổi chiến lược ổn định nhưng khi cỏc nhà quản trị của một tổ chức sẽ tiếp tục những lĩnh vực mà họđang làm và rất e dố khi chuyển sang hoạt động những lĩnh vực khỏc. Đú là vớ dụ về chiến lược ổn định.

Cỏc chiến lược ổn định thường phổ biến trong cỏc cụng ty quy mụ vừa và nhỏ hay cỏc cụng ty do gia đỡnh quản lý. Cỏc chiến lược này cũng thường được thấy trong cỏc doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giỏ trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh. Cụng ty bảo quản đồ hộp trỏi cõy Shepparton (SPC) ở Victoria, Australia đó từng theo đuổi một chiến lược như thế. Tuy nhiờn, cũng như Kellogg, họ phải chuyển sang những chiến lược quyết liệt hơn nhiều. Cỏc bạn cú thể xem vấn đề này ở phần “Những nhà quản trịđó tạo ra sự khỏc biệt” để cú thờm thụng tin.

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp cụng ty nhằm tỡm kiếm những cỏch thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược tăng trưởng bao gồm việc tăng cường những biện phỏp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bỏn hàng, số lượng nhõn viờn và thị phần. Tăng trưởng cú thểđạt được thụng qua việc mở rộng trức tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang hoặc đa dạng hoỏ.

Tăng trường thụng qua việc mở rộng trực tiếp (cũn được gọi là tăng trưởng tập trung) cú thểđạt được bằng cỏch tăng doanh số bỏn hàng, năng lực sản xuất và nguồn nhõn lực trong nội bộ cụng ty. Khụng cú cụng ty nào bị mua lại hoặc bị sỏp nhập, thay vào đú,

cỏch đào tạo “McDonald’s và thành lập cỏc đại lý do chớnh cụng ty sở hữu. Trong những năm gần đõy, ở Australia, McDonald’s đó thờm vào một số loại đại lý nữa, McCafe, loại đại lý này chủ yếu dựa trờn chuỗi cỏc cửa hàng cà phờ. Thành cụng của McDonald’s là do cụng ty mẹ tại Mỹđó ỏp dụng những loại hỡnh đại lý mới này cho cỏc cụng ty Mỹ

Một cụng ty cũng cú thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng thụng qua việc hội nhập dọc, đõy là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soỏt đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra( hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm soỏt đầu vào bằng cỏch trở thành nhà cung ứng chớnh. Chẳng hạn như tập đoàn Mayne Group Ltd vốn chuyờn điều hành cỏc bệnh viện tư thụng qua Australlia, gần đõy đó mua lấy F H Fauldings, một cụng ty cung cấp sỉ cỏc loại dược phẩm đặt tại Adelaide. Chớnh vỡ vậy, một chi nhỏnh của cụng ty này trở thành nhà cung ứng cho cỏc chi nhỏnh khỏc của cụng ty.

Trong chiến lược hội nhập hàng ngang, cụng ty tăng trưởng bằng thường kết hợp với cỏc cụng ty khỏc trong cựng một ngành. Điều này cũng đồng nghĩa với việc phối hợp hoạt động với cỏc đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như, trong những năm gần đõy, Woolworths ở Australlia, cụng ty chuyờn bỏn lẻ nhiều mặt hàng, đó mua lấy cỏc đại lý bỏn lẻ hàng điện tử của Tandy và Dick Smith. Trong chiến lược tăng trưởng này, cú vẻ như giữa cỏc cụng ty cú sự cạnh tranh lẫn nhau nhưng chớnh yếu vẫn là giỳp Woolwoths mở rộng thị phần ở thị trường thế giới bỏn lẻ. Cả hai dõy chuyền đại lý lớn nhất ở Australlia, Woolworhts và Coles Myer, đó điều chỉnh chiến lược mở rộng bằng cỏch mua lấy những cửa hàng và dõy chuyền bỏn lẻ khỏc từđối thủ trực tiếp của họ hoặc từ cỏc cửa hàng và nhúm cửa hàng cú thể mở rộng phạm vi bỏn lẻ cho họ. Do việc kết hợp với cỏc đối thủ cạnh tranh cú thể làm giảm tớnh cạnh tranh trong ngành., hầu hết cỏc nước phương Tõy, cú cả Australlia, đều cú cơ quan giỏm sỏt thị trường chuyờn đỏnh giỏ tỏc động của cỏc hoạt động tăng trưởng như thế và cú quyền phờ duyệt cỏc chiến lược tăng trưởng theo chiều ngang. (Ở Australlia, Uỷ ban Người tiờu dựng và Cạnh tranh Australlia (ACCC) thực hiện vai trũ này). Nếu như hoạt động của cụng ty giỳp cho cụng ty chiếm vị thếđộc quyền trờn thị trường thỡ việc mua lại hay sỏp nhập khụng được phộp tiến hành.

Cuối cựng, cụng ty cú thể tăng trưởng bằng cỏch đa dạng hoỏ, cú thểđa dạng hoỏ cú liờn quan hay khụng cú liờn quan. Đa dạng hoỏ cú liờn quan là khi cụng ty tăng trưởng thụng qua việc sỏt nhập hoặc mua lại cỏc cụng ty khỏc hoạt động trong cựng một ngành. Chẳng hạn như Norgard Clohessy, một cụng ty chuyờn kinh doanh cỏc mặt hàng nụng sản ở miền Tõy nước Australlia, chủ yếu kinh doanh cỏc mặt hàng như dầu ụ liu gần đõy đó mua lấy Yates, một cụng ty cung cấp giống và cỏc sản phẩm nhà vườn. Điểm chung giữa

hai cụng ty này là cả hai đều quan tõm đến cụng nghệ trồng trọt. Đa dạng hoỏ khụng liờn quan là khi cụng ty tăng trưởng thụng qua việc sỏt nhập hoặc mua lại cỏc cụng ty hoạt động trong những ngành khỏc nhau. Vớ dụ như trong thập niờn 60, Boral, nhà cung ứng cỏc sản phẩm xõy dựng hàng đầu ở Australlia đó bắt đầu chuyển sang phỏt triển nhiều loại sản phẩm năng lượng với việc mua lấy một số cụng ty sản xuất khớ than. Cỏc ngành cụng nghiệp thỡ khỏc biệt và khụng liờn quan với nhau. Tập đoàn Boral đó nhận ra rằng bộ phận cung cấp năng lượng đó phỏt triển và hiện nay tỏch ra thành hai cụng ty hoạt động độc lập với nhau. Một là cụng ty năng lượng, chuyờn cung cấp ga cho cỏc gia đỡnh và cỏc ngành cụng nghiệp ở Australlia, và Boral là một nhúm cỏc cụng ty cung ứng trong lĩnh vực xõy dựng, chuyờn cung cấp cỏc vật liệu xõy dựng ở Australlia, Đụng Nam ỏ và Mỹ.

Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm là chiến lược cấp cụng ty, nhằm mục đớch giảm qui mụ hoặc mức độ đa dạng cỏc hoạt động của cụng ty. Khụng ớt tổ chức theo đuổi chiến lược suy giảm khi sự cạnh tranh gay gắt trờn phạm vi toàn cầu và việc bói bỏ cỏc qui định đó ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nờn tập trung vào những hoạt động chớnh. Một số cỏc tập đoàn lớn trờn thế giới theo đuổi chiến lược suy giảm như AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Mitsubishi và cỏc cụng ty của Australlia như TNT, Bia Foster và Pacific Dunlop. Chiến lược suy giảm cũng là sự lựa chọn chiến lược đối với một số chớnh phủ như một biện phỏp để cõn đối nền kinh tế. Khi cụng ty gặp khú khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giỳp cho cụng ty ổn định hoạt động, củng cố cỏc nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.

Phõn tớch danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp

Khi chiến lược phối hợp của doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh, cỏc nhà quản lý cú thể xử lý danh mục đầu tư này bằng cỏch sử dụng ma trận đầu tư phối hợp. Ma trận BCG – lần đầu tiờn được triển khai bởi Nhúm Tư Vấn Boston – cho rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cú thểđược đỏnh giỏ và biểu thị bằng mụ hỡnh ma trận 2x2 (xem hỡnh 8.6) để xỏc định chiến lược kinh doanh nào đem lại tiềm năng cao nhất và chiến lược nào hạn chế sự phỏt triển cỏc nguồn lực của cụng ty. Trục hoành thể hiện thị phần được đỏnh giỏ ở mức nhỏ hoặc lớn và trục tung thể hiện tốc độ tăng trưởng của thị

• Bũ sữa (tốc độ tăng trưởng thấp , thị phần lớn). Hoạt động kinh doanh trong ụ này thường mang lại lợi nhuận cao nhưng triển vọng tăng trưởng trong tương lai bị hạn chế.

• Ngụi sao (tốc độ tăng trưởng cao, thị phần lớn). Hoạt động kinh doanh loại này phổ biến ở cỏc thị trường cú tốc độ tăng trưởng cao, và cú thị phần ưu thế trờn thị trường đú. Khả năng sinh lời nhiều hay ớt phụ thuộc vào yếu tố nguồn lực. • Dấu hỏi (tốc độ tăng trưởng cao, thị phần nhỏ). Đõy là một hoạt động kinh

doanh thuộc thị trường cú nhiều tiềm năng, tuy nhiờn lại chiếm giữ thị phần nhỏ

• Con chú (tốc độ tăng trưởng thấp, thị phần thấp). Chiến lược kinh doanh trong ụ này là khụng tạo ra hay khụng cần sử dụng nhiều vốn. Mặt hàng kinh doanh này cú thị phần nhỏ trong một thị trường kộm phỏt triển.

í nghĩa chiến lược của ma trận BCG là gỡ? Ơ giai đoạn “bũ sữa” cỏc nhà quản trị cần thu lợi nhuận về càng nhiều càng tốt, hạn chếđầu tư thờm, và sử dụng nguồn lợi nhuận cú được từ mặt hàng này đểđầu tư cho cỏc sản phẩm đang ở ụ “ngụi sao” và “dấu hỏi” cú tiềm năng lớn. Việc mở rộng đầu tư trong giai đoạn “ngụi sao” sẽ giỳp thu được nhiều lợi nhờ cú tốc độ tăng trưởng cao và duy trỡ thị phần lớn. Tất nhiờn, giai đoạn “ngụi sao” cuối cựng sẽ chuyển sang giai đoạn ‘bũ sữa” khi mà thị trường đó bóo hoà và doanh thu giảm. Quyết định khú khăn nhất đối với cỏc nhà quản lý là vào giai đoạn “dấu hỏi”. Sau khi phõn tớch kỹ càng, một số sẽđược bỏn với giỏ rẻ, số khỏc thỡ được phỏt triển sang giai đoạn “ngụi sao”. Cỏc sản phẩm ở ụ con chú nờn được bỏn với giỏ rẻ hay thanh lý khi thị phần sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng trưởng thấp.

Ma trận đầu tư phối hợp, BCG là một cụng cụ quản lý hiệu quả. Nú đưa ra định hướng để phõn tớch cỏc hoạt động kinh doanh khỏc nhau và giỳp cỏc nhà quản lý quyết định ưu tiờn cho hoạt động nào khi phõn bổ nguồn lực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

HèNH 8.6 MA TRẬN BCG