- Tầm nhỡn hạn chế về mục tiờu của tổ chức
Cấu trỳc nhúm
Trong cấu trỳc nhúm, toàn bộ tổ chức được xõy dựng trờn nền tảng cỏc đội hay nhúm chức năng để tiến hành cụng việc do tổ chức phõn cụng. Rõ rμng, trong cấu trỳc nhúm, việc phõn quyền cho nhõn viờn cú một vai trũ quan trọng, bởi vỡ điều đó loại trừ tuyến quyền hạn quản lý cứng nhắc chạy từ cỏc cấp quản trị cấp cao xuống cỏc cấp thấp nhất. Hơn thế nữa, cỏc nhúm được quyền tự do tổ chức cụng việc theo cỏch mà cỏc thành viờn nghĩ là tốt nhất. Tuy nhiờn, cỏc nhúm này phải chịu trỏch nhiệm đối với toàn bộ hoạt động và kết quả trong phạm vi hoạt động của nhúm. Hóy xem một số vớ dụ về cỏch mà cỏc cụng ty đó ứng dụng cấu trỳc nhúm và cỏch mà họđó bắt đầu.
Ở một cụng ty bảo hiểm, cỏc đại diện của khỏch hàng đó được tổ chức lại thành một nhúm 8 người để giải quyết nhanh chúng tất cả cỏc yờu cầu của khỏch hàng. Hiện nay, khi cú khỏch hàng gọi tới công ty, họ khụng cũn bị chuyển từ chuyờn viờn này sang chuyờn viờn khỏc nữa, thay vào đú họ sẽ gặp một trong những thành viờn của nhúm này, và người này sẽ giải quyết mọi vấn đề liờn quan đến nhu cầu của khỏch hàng. Ở nhà mỏy bia của hóng Lion Nathan ở Khyber Pass, Auckland, New Zealand, quy trình sản xuất của bộ phận ủ bia được sắp xếp thành một số nhúm cú nghĩa vụ phải bỏo cỏo trực tiếp với ban quản trị. Những nhúm này thụng thường gồm 12-14 người, chịu trỏch nhiệm về việc sản
xuất của nhúm, về những thất thoỏt, về cải tiến liờn tục, vềđảm bảo chất lượng, vềđào tạo và về hàng loạt cỏc phương thức đảm bảo an toàn cho nhúm. Trước đõy, cỏc cụng việc này được giao cho nhiều nhà quản trị khỏc nhau, và thường dẫn đến tỡnh trạng đổ trỏch nhiệm và tranh chấp đũi phõn chia ranh giới trong cụng việc giữa cỏc phũng ban khỏc nhau hay giữa nhõn viờn và nhà quản trị. Hiện nay, mặc dự, mỗi nhúm đều cú một nhúm trưởng, nhưng toàn bộ nhúm đều cú quyền dề cử ai là trưởng nhúm, và cựng tham gia vào việc tuyển nhõn viờn mới cho nhúm.
Sự chuyển biến trong việc tổ chức thành cỏc nhúm cụng việc thường diễn ra từ từ. Vớ dụ, nhà mỏy sản xuất mực Joyo của Australia ở Kilsyth, Victoria hiện đang được sắp xếp thành cỏc nhúm tự quản lý. Đú là một quỏ trỡnh tỏi tổ chức phỏt triển thoỏt khỏi phương thức cải tiến liờn tục trước đõy của cụng ty, và xuất phỏt từđũi hỏi cần phải làm cho nhõn viờn quan tõm hơn nữa đối với những gỡ diễn ra ở cụng ty. Suốt quỏ trỡnh tỏi tổ chức, cụng ty đó tiến hành những chương trỡnh đào tạo mở rộng trong việc xõy dựng đội nhúm và thậm chớ là mời giảng viờn của TAFE hướng dẫn chương trỡnh xõy dựng đội nhúm tại cụng ty. Ở Cụng ty Birkenstock Footprint Sandal (sản xuất giày dộp), mụ hỡnh cấu trỳc nhúm thành cụng vượt qua cả phương thức tổ chức cụng ty theo kiểu “đặc nhiệm kinh tế”, một phương thức mà qua đú cụng ty và cỏc nhà phương phỏp cú thể cải tiến nỗ lực tỏi chế và giảm mức tiờu hao năng lượng trong cỏc hoạt động hàng ngày. Những kết quả do nhúm gồm 12 thành viờn này mang lại được sự thỏn phục đến nỗi những nhà quản trị của Birkenstock đó quyết định rằng họ sẽ tiếp tục khai thỏc sức sỏng tạo và nhiệt huyết của cỏc nhõn viờn của mỡnh. Họ nhận thấy cấu trỳc nhúm sẽ cho phộp họ làm được nhu vậy.
Cú nhiều vớ dụ về những tổ chức kinh doanh và phi lợi nhuận đó tiến hành thành cụng cấu trỳc nhúm. Ở những tổ chức lớn, cấu trỳc nhúm đó được bổ sung cả những đặc trưng của cấu trỳc phõn bộ và cấu trỳc chức năng. Điều này cho phộpccỏc tổ chức đạt được hiệu quả của hỡnh thức tập trung quyền, đồng thời đạt được sự linh hoạt mà hỡnh thức đội nhúm cú. Vớ dụđể cói thiện năng suất của cấp kinh doanh, những hóng như Motorola và Xerox đó ỏp dụng rộng rói mụ hỡnh nhúm tự quản. Cũn ở hóng Boeing và Hewlett- Packard, những nhúm liờn chức năng được ỏp dụng trong khõu thiết kế sản phẩm mới hợp tỏc trong những dự ỏn lớn.
một hay một số dự ỏn do một giỏm đốc dự ỏn quản lý. Hỡnh 10.5 là một vớ dụ về cấu trỳc ma trận đựoc ỏp dụng ở một trung tõm khụng gian. Cỏc cấp lónh đạo đảm nhận những chức năng tổ chức tương tự như chế tạo mỏy, bỳt toỏn, quản lý nhõn sự…Xột về cỏc cấp theo hàng dọc, những dự ỏn khỏc mà hiện nay trung tõm đang tiến hành đó được bổ sung thờm vào. Mỗi dự ỏn do một giỏm đốc điều hành dự ỏn của mỡnhcựng với nhiều người khỏc từ mỗi bộ phận chức năng chuyển về. Thực tế, việc cỏc cấp theo hàng dọc được bổ sung thờm vào cho những bộ phận chứcnăng theo hàng ngang truyền thống làm cho những yếu tố phõn khõu theo chức năng và sản phẩm gắn kết với nhau, như tớnh chất của ma trận. Một khớa cạnh đỏng chỳ ý khỏc của mụ hỡnh ma trận, đú là nú đó tạo ra một
tuyến mệnh lệnh kộp. Rừ ràng nú đó vi phạm nguyờn tắc tổ chức cơ bản của thống nhất mệnh lệnh. Trờn thực tế, mụ hỡnh ma trận được thực hiện như thế nào?
HèNH 10.5 CẤU TRÚC MA TRẬN TRONG MỘT HÃNG CHẾ TẠO HÀNG KHễNG
Trong mụ hỡnh ma trận, nhõn viờn cú hai người quản lý: giỏm đốc chức năng và giỏm đốc dự ỏn hay sản phẩm. Giỏm đốc dự ỏn cú quyền đối với cỏc nhõn viờn chức năng, thành viờn của nhúm dự ỏn trong những lĩnh vực cú quan hệđến mục tiờu của dự ỏn dú giỏm đốc đú chỉ đạo. Tuy nhiờn, những quyết định về những vấn đề như thăng tiến, thụng bỏo tiền lương và những bỏo cỏo hằng năm lại thuộc về trỏch nhiệm của giỏm đốc chức năng. Để cho cụng việc đạt được hiệu quả, giỏm đốc dự ỏn và giỏm đốc chức năng phải liờn hệ thường xuyờn, kết hợp những yờu cầu về nhõn lực cho cụng việc và cựng nhau giải quyết xung đột.
Thi ết kế n xuấtSả pđồngHợ ngứngCu toỏnKế õn sựNh D ự ỏn N húm thiết N húm sản N húm hợp N húm cung N húm kế N húm D ự ỏn N húm thiết N húm sản N húm hợp N húm cung N húm kế N húm D ự ỏn N húm thiết N húm sản N húm hợp N húm cung N húm kế N húm D ự ỏn N húm thiết N húm sản N húm hợp N húm cung N húm kế N húm
Mặc dự cấu trỳc ma trận vẫn là mụ hỡnh hiệu quảđối với nhiều doanh nghiệp nhưng một số tổ chức đang đang ỏp dụng một loại hỡnh “tiờn tiến” hơn đú là cấu trỳc dự ỏn
trong đú nhõn viờn (và cỏc cụng việc họ phải làm) được phõn cụng cố định trong cỏc dự ỏn. Khụng như cấu trỳc ma trận cấu trỳc dự ỏn khụng cú cỏc phũng ban chớnh thức để nhõn viờn quay trở lại khi hoàn thành dự ỏn. Thay vào đú nhõn viờn phải cú những kỹ năng đặc biệt, khả năng làm việc ở cỏc dự ỏn khỏc. Ngoài ra, tất cả cỏc hoạt động cụng việc trong cấu trỳc dự ỏn sẽ do nhúm nhõn viờn, những người là thành viờn của nhúm dự ỏn tiến hành bởi vỡ họ cú những kỹ năng cụng việc và khả năng thớch hợp. Vớ dụ, ở hóng Oticon Holding A/S, một nhà sản xuất dụng cụ trợ thớnh ởĐan Mạch, khụng cú một bộ phận tổ chức hay một chức danh cụng việc cho một nhõn viờn nào. Tất cả những hoạt động trong cụng việc đều dựa trờn cơ sở của nhúm dự ỏn, và những nhúm dự ỏn này hỡnh thành, giải tỏn, và được thành lập lại khi cụng việc yờu cầu. Những nhõn viờn “tham gia“ vào nhúm dự ỏn bởi vỡ họ cú khả năng và kỹ năng cần thiết cho dự ỏn đú. Tuy nhiờn, một khi dự ỏn hoàn tất họ sẽ chuyển sang dự ỏn tiếp theo.
Cấu trỳc dự ỏn đang cú xu hướng trở thành những mụ hỡnh linh hoạt và dể thay đổi. Khụng cũn sự phõn khõu hay phõn cấp tổ chức một cỏch cứng nhắc làm trỡ hoón việc đưa ra quyết định hay thực hiện, trong loại cấu trỳc này nhà quản trị giữ vai trũ như làngười khụn khộo, nhà tư vấn dày dạn kinh nghiệm và là huấn luyện viờn. Họđều phối cỏc nhúm dự ỏn bằng việc giảm thiểu hay loại bỏ những vấn đề gõy khú khăn cho tổ chức và đặc biệt cung cấp đầy đủ những nguồn lực mà cỏc nhúm này cần để hoàn thành cụng việc một cỏch hiệu quả và hiệu suất.
Chương 7
LÃNH ĐẠO