Chiến lược cấp ngành xỏc định cỏch thức một cụng ty cạnh tranh cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mỡnh. Đối với cỏc cụng ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những cụng ty lớn khụng phõn chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khỏc nhau, thỡ chiến lược cấp ngành trựng với chiến lược cấp cụng ty. Tuy nhiờn, đối với cỏc cụng ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều cú chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riờng, đối tượng khỏch hàng ,... Điển hỡnh như cụng ty LVMH-Moet Hennessy Louis Vouitton của Phỏp cú nhiều chiến lược cấp ngành khỏc nhau trong hoạt động kinh doanh của mỡnh, bao gồm y phục Christian Dior, hàng da Louis Vuitton., nước hoa Guerlain, cỏc mặt hàng trang sức Fred Joailler, sõm banh và cụ-nhắc hiệu Hennessy, và nhiều sản phẩm xa xỉ khỏc. Khi một cụng ty hoạt động trong nhiều lónh vực, những lónh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riờng này thường được gọi là cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược.
Vai trũ của lợi thế cạnh tranh
Việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành cú hiệu quảđũi hỏi cần cú sự am
Ngụi sao Dấu hỏi Bũ sữa Con chú Cao Th ấ p Ca o T ố c độ t ă n g tr ưở n g Thị phần
thể làm được hoặc làm được tốt hơn những việc mà cỏc doanh nghiệp khỏc khụng làm được. Điển hỡnh như hóng Dell đó phỏt huy lợi thế cạnh tranh của mỡnh nhờ xõy dựng được kờnh bỏn hàng trực tiếp đỏp ứng nhanh những đũi hỏi của khỏch hàng. Hay như cụng ty sản xuất và thiết kế Triton cú lợi thế cạnh tranh là khả năng cung cấp, trợ giỳp cho những thợ thủ cụng những gỡ họ cần bằng dự ỏn bao gồm bản kế hoạch, hỡnh minh họa, và cỏc khoỏ đào tạo tại cỏc cửa hàng bỏn phần cứng, cửa hàng trưng bày video. Đem lại lợi thế cạnh tranh cũn là cỏc nguồn lực của cụng ty- những sở hữu riờng cú của cụng ty mà đối thủ cạnh tranh khụng cú được. Vớ dụ, vào cuối thập niờn 90, hóng hàng khụng Quatas chỉ cú một số ớt loại mỏy bay, điều này đem lại lợi thế về chi phớ dự phũng và chi phớ bảo trỡ. Harley-Davidson, Nike, Coca-Cola cú thương hiệu nổi tiếng thế giới nờn cú lợi thế trong việc định giỏ cao.
Nếu được triển khai một cỏch phự hợp thỡ chất lượng sản phẩm cũng đem lại lợi thế cạnh tranh cho cụng ty. Rất nhiều cụng ty đó ỏp dụng cỏc biện phỏp quản lý chất lượng để tạo lợi thế khỏc biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Nhưđó đề cập ở chương 2, thỡ quản lý chất lượng chỳ trọng vào việc cải thiện liờn tục chất lượng và hoạt động. Nếu một cụng ty cú thể thoả món được những yờu cầu về chất lượng mà khỏch hàng đặt ra thỡ cụng ty đú đó khỏc biệt hoỏ so với đối thủ và thu hỳt được nhiều khỏch hàng trung thành đến với cụng ty hơn. Hơn nữa, việc cải thiện khụng ngừng chất lượng và tớnh ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽđem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bean vững cho cụng ty. Việc sỏng tạo sản phẩm mới chưa chắc cú thểđem lại lợi thế bền vững cho cụng ty được vỡ trong tỡnh hỡnh thị trường biến động hiện nay, một sản phẩm khi vừa được tung ra thị trường thỡ liền bị cỏc đối thủ cạnh tranh làm nhỏi theo ngay. Hóy cựng tỡm hiểu cỏch thức mà hai cụng ty sử dụng biện phỏp quản lý chất lượng đểđạt lợi thế cạnh tranh.
Ở cụng ty RACV (Tập đoàn xe hơi hoàng gia Victoria), chương trỡnh quản lý chất lượng là một cụng cụ chiến lược quan trọng. Vậy cụng ty đó sử dụng những biện phỏp chất lượng chiến lược nào? Thụng qua việc tỡm hiểu nhu cầu và những thụng tin phản hồi từ khỏch hàng, cụng ty đó nhận ra rằng một quy trỡnh đơn giản, khụng rườm rà và kịp thời là điều khỏch hàng quan tõm nhất khi tiến hành cỏc thủ tục bảo hiểm. Do đú ở bộ phận bảo hiểm đó thiết lập một quy trỡnh và những tiờu chuẩn mới trong việc giải quyết cỏc khiếu nại bảo hiểm của khỏch hàng. Ngoài ra Trung tõm hỗ trợ giải quyết khiếu nại cũn cung cấp dịch vụ hỗ trợ 24/24 giờ mà cỏc khỏch hàng trong ngành luật cú thể sử dụng vào bất kỳ thời gian nào thuận tiện nhất và cụng việc bàn giấy chiếm nhiều thời gian cũng được cắt giảm đỏng kể.
Cụng ty LM Ericsson – Thuỵ Điển là cụng ty chuyờn thiết kế và cung cấp mạng điện thoại di động cho cho nhiều cụng ty ở chõu Âu và trờn thế giới. Sản phẩm của họ nổi tiếng là cú chất lượng cao và luụn mới mẻ – một điều đang tự hào của cụng ty Ericsson. Hiện nay Ericsson đang nỗ lực phỏt triển một xu hướng mới trong ngành viễn thụng – điện thoại Internet – vỡ Ericsson là nhà cung cấp độc quyền cỏc mạng điện thoại này cho nhiều cơ sở kinh doanh khỏc nhau trờn toàn thế giới.
Cũn vụ số cỏc vớ dụ về cỏc cụng ty trờn thế giới sử dụng yếu tố chất lượng như là một vũ khớ cạnh tranh. Từ tập đoàn Motorola của Mỹ đến Cụng ty thực phẩm Scalzo – nhà cung cấp tư nhõn nguyờn liệu thực phẩm lớn nhất của Australlia – đều nhận ra được giỏ trị của việc quản lý chất lượng như là một lợi thế cạnh tranh.
Giả sử tất cả cỏc cụng ty đều cú nguồn lực và khả năng, thỡ điều gỡ đó giỳp cho một số cụng ty trở nờn thành cụng hơn những cụng ty khỏc? Nhờ đõu mà đội búcc chày Australlia chiến thắng liờn tục và thu hỳt được đam đụng hõm mộ? Nhờđõu mà một số cụng ty cú mức tăng doanh thu và lợi nhuận liờn tục? Vỡ sao một số trường đại học hay một số ngành học lại thu hỳt được nhiều sinh viờn hơn? Nhờđõu mà một số cụng ty luụn được xếp hàng đầu trong danh sỏch cỏc cụng ty “tốt nhất”, “đang ngưỡng mộ nhất” hay “ lợi nhuận cao nhất”? mặc dự mọi cụng ty đều cú nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh nhưng khụng phải cụng ty nào cũng biết khai thỏc hiệu quả cỏc nguồn lực và khả năng này vàphỏt huy những lợi thế chớnh cú thể giỳp họ xõy doing lợi thế cạnh tranh lõu dài. Và việc xõy doing lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chưa đủ, cụng ty cũn phải gỡn giữ và phỏt huy nú.chớnh lợi thế cạnh tranh bền vững đó giỳp cỏc tổ chức núi trờn cú thể giữ vững vị thế của mỡnh bất chấp cỏc động thỏi của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tớnh đột phỏ của ngành đú.
Cỏc chiến lược cạnh tranh
Rất nhiều ý tưởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược được xuất phỏt từ nghiờn cứu của Michael Porter. Mụ hỡnh chiến lược cạnh tranh của ụng xỏc định ba chiến lược chung để cỏc nhà quản trị cú thể lựa chọn. Thành cụng của doanh nghiệp tựy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đỳng đắn, đú là chiến lược phải phự hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm cỏc nguồn lực và khả năng) của cụng ty cũng như phự hợp với tỡnh hỡnh
doanh nghiệp đạt được mức lợi nhuận trờn trung bỡnh. Một yếu tố quan trọng để thực hiện được điều này đú là doanh nghiệp phải phõn tớch được tỡnh hỡnh của ngành.
Porter cho rằng một số ngành cú truyền thống thu được lợi nhuận nhiều hơn ( và như vậy nghĩa là thu hỳt được nhiều doanh nghiệp gia nhập và tiếp tục hoạt động trong ngành nhiều hơn) cỏc ngành khỏc. Vớ dụ như ngành dược phẩm là một ngành cú truyền thống thu được lợi nhuận cao trong khi ngành hàng khụng lại là ngành cú tiếng là lợi nhuận thấp. Thế nhưng một doanh nghiệp vẫn cú thể kiếm được nhiều tiền từ những ngành được cho là “cú viễn cảnh ảm đạm” hay mất tiền khi đầu tư vào những ngành được xem là “cú triển vọng sỏng sủa”. Điều quan trọng là nhà quản trị phải biết cỏch khai thỏc một lợi thế cạnh tranh.
Trong bất kỡ ngành nào, năm lực lượng cạnh tranh sẽ chi phối cỏc nguyờn tắc cạnh tranh. Cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng như khả năng thu được lợi nhuận của ngành đú. Cỏc nhà quản trị sẽđỏnh giỏ sức hấp dẫn của 1 ngành bằng cỏch nghiờn cứu 5 yếu tố sau:
1. Đe dọa từ cỏc đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Cỏc yếu tố như tớnh kinh tế nhờ quy mụ, sự trung thành của khỏch hàng đối với nhón hiệu và nhu cầu về vốn…sẽ quyết định việc 1 đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành là khú hay dễ.
2. Đe dọa từ cỏc sản phẩm thay thế. Những yếu tố như giỏ cả, sự trung thành của khỏch hàng sẽ quyết định khi nào khỏch hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế.
3. Sức ộp từ phớa người mua. Những yếu tố như số lượng khỏch hàng trờn thị trường, thụng tin về khỏch hàng và mức độ sẵn cú của cỏc mặt hàng thay thế…những yếu tố này sẽ quyết định mức ảnh hưởng của khỏch hàng đối với ngành.
4. Sức ộp từ cỏc nhà cung cấp. Những yếu tố như số lượng nhà cung cấp và sự tương thớch của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ộp của cỏc nhà cung cấp lờn cỏc doanh nghiệp trong ngành.
5. Sức ộp từ cỏc đối thủ cạnh tranh hiện tại. những yếu tố như tốc độ tăng trưởng ngành, sự tăng giảm lượng cầu và sự khỏc biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành.
Một khi nhà quản trịđó xem xột đầy đủ năm yếu tố trờn và xỏc định được thỏch thức và cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thớch hợp. Theo Porter, khụng một cụng ty nào cú thể thành cụng nếu cố gắng thoả món tất cả mọi thứ mà mọi người cần. ễng cho rằng cỏc nhà quản trị cần phải lựa chọn một chiến lược mà cú thể giỳp doanh nghiệp cú được lợi thế cạnh tranh. Theo ụng, một lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ mức chi phớ thấp hơn cỏc đối thủ trong ngành hoặc từ những điểm khỏc biệt so với đối thủ. Trờn cơ sởđú, doanh nghiệp cú thể chọn 1 trong 3 chiến lược sau: chiến lược chi phớ thấp, chiến lược khỏc biệt húa và chiến lược tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào sẽ tựy thuộc vào những điểm mạnh và cỏc khả năng cụ thể của doanh nghiệp cũng như những điểm yếu của cỏc đối thủ.
HèNH 8.7 CÁC LỰC LƯỢNG TRONG PHÂN TÍCH NGÀNH
Khi một cụng ty theo đuổi việc sản xuất với chi phớ thấp nhất thỡ cụng ty đú đang theo đuổi chiến lược chi phớ thấp. Cụng ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng đạt được hiệu
Cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh Cỏc doanh nghiệp mới hậ à h Ngư ời mua Ngư ời cung cấp Sản phẩm thay thế Đe dọa của cỏc doanh nghiệp mới Sức ộp của cỏc nhà cung cấp Sức ộp của người mua Đe dọa của cỏc sản phẩm thay thế
bay trừ khi hành khỏch yờu cầu và chịu trả tiền. Mặc dự chiến lược chi phớ thấp này khụng đũi hỏi cụng ty chỳ trọng quỏ nhiều vào những hoạt động khụng thiết yếu trong quỏ trỡnh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải cú chất lượng tương đương với của đối thủ cạnh tranh, hay ớt ra cũng phải ở mức mà người mua cú thể chấp nhận được. Một số cụng ty đó sử dụng chiến lược chi phớ thấp cú thể kểđến là Hyundai và Bunnings.
Nếu một cụng ty cung cấp những sản phẩm độc đỏo được đụng đảo khỏch hàng đỏnh giỏ cao thỡ cụng ty đú đang thực hiện chiến lược khỏc biệt húa. Sự khỏc biệt húa cú thể thể hiện thụng qua việc sản phẩm cú chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dỏng mới mẻ, cụng nghệđột phỏ hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ. Điều quan trọng trong chiến lược cạnh tranh này là cụng ty phải cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ mang tớnh khỏc biệt húa nhằm tạo ra sự khỏc biệt giữa cụng ty với cỏc đối thủ khỏc trong ngành, và những sản phẩm hay dịch vụ này phải cú sựđộc đỏo đủđể cụng ty cú thểđưa ra một mức giỏ cao hơn thụng thường và nhiều hơn chi phớ cụng ty phải bỏ ra để tạo nờn sự khỏc biệt đú.
Hầu như bất kỡ cụng ty nào thành cụng trong việc đưa ra cỏc sản phẩm tiờu dựng hay cung cấp dịch vụđều sử dụng chiến lược khỏc biệt húa này, như: David Jones (khỏc biệt về dịch vụ khỏch hàng), Sony ( nổi tiếng với chất lượng đảm bảo và kiểu dỏng luụn cải tiến), hóng tỳi xỏch Oroton (khỏc biệt trong thiết kế và biểu tượng thương hiệu) và IKEA (khỏc biệt về thiết kế sản phẩm)
Hai chiến lược cạnh tranh đầu tiờn của Porter là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trờn cả thị trường rộng lớn. Tuy nhiờn chiến lược tập trung lại nhằm vào lợi thế về chi phớ (tập trung dựa trờn chi phớ) hoặc lợi thế khỏc biệt húa (tập trung dựa trờn khỏc biệt húa) trờn những phõn đoạn thị trường hẹp. Điều đú cú nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa chọn một phõn đoạn thị trường hoặc một nhúm phõn đoạn thị trường chứ khụng cố gắng vươn ra cả thị trường rộng lớn. Mục tiờu của chiến lược tập trung là khai thỏc được hết tiềm năng của 1 phõn đoạn thị trường hẹp. Những phõn đoạn này được xột dựa trờn số lượng sản phẩm, loại người tiờu dựng cuối cựng, kờnh phõn phối, hoặc vị trớ địa lý của người mua. Vớ dụ như tại cụng ty Cia Chilena de Fosforos, một nhà sản xuất sản phẩm len lớn của Chilờ, Phú giỏm đốc Gustavo Romero đó ỏp dụng chiến lược tập trung khi muốn bỏn sản phẩm tăm vào thị trường Nhật. Những nhà quản trị của cỏc đối thủ cạnh tranh và thậm chớ một số doanh nghiệp khỏc đó nghĩ rằng ụng ấy bị điờn. Tuy nhiờn, bằng việc hướng vào phõn đoạn thị trường hẹp này, với chiến lược tập trung của mỡnh, Romero đó tạo ra một lượng cầu về mặt hàng tăm của cụng ty nhiều hơn cả lượng tăm mà cụng ty cú
thể sản xuất ra. Việc một chiến lược tập trung cú khả thi hay khụng phụ thuộc vào dung lượng của phõn đoạn thị trường và việc cụng ty cú khả năng trang trải nổi số chi phớ tăng thờm khi ỏp dụng chiến lược tập trung hay khụng. Nghiờn cứu cho thấy chiến lược tập trung cú thể là sự lựa chọn đỳng đắn nhất đối với cỏc doanh nghiệp nhỏ bởi vỡ họ khụng thểđạt được tớnh kinh tế nhờ quy mụ cũng như cú đủ cỏc nguồn tài nguyờn trong nước để cú thể ỏp dụng thành cụng 1 trong 2 chiến lược kia.
BẢNG 8.1 NHỮNG YấU CẦU ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CễNG CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA PORTER
Chiến lược
chung nguồn lYờu cực ầu về kỹ năng và doanh nghiYờu cệp ầu đối với Chiến lược chi phớ thấp năng tiếĐầp cu tận vưố vn ốn dài hạn và khả Cỏc kỹ năng sản xuất theo quy trỡnh Giỏm sỏt lao động chặt chẽ Sản phẩm được thiết kế để sản xuất hàng loạt Hệ thống phõn phối chi phớ thấp Giỏm sỏt chi phớ Thực hiện cỏc bỏo cỏo kiểm tra thường xuyờn và chi tiết Tiến hành cấu trỳc cụng ty và phõn định chức năng chặt chẽ Thỳc đẩy cỏc hoạt động nhằm đạt cỏc mục tiờu định lượng Chiến lược khỏc biệt húa Năng lực marketing mạnh Khả năng phỏt triển sản phẩm Khả năng nhạy bộn và sỏng tạo Năng lực nghiờn cứu cơ bản Uy tớn của doanh nghiệp về chất lượng và cụng nghệ Truyền thống hoạt động trong ngành lõu dài hay kỹ năng liờn kết độc
đỏo rỳt ra từ những hoạt động kinh doanh khỏc
Hợp tỏc chặt chẽ từ hệ thống phõn phối
Phối hợp chặt chẽ
giữa cỏc khõu R&D phỏt triển sản phẩm và marketing
Tiến hành cỏc
phương phỏp đo lường chủ
quan thay vỡ đo lường định