Sản xuất tạo ra hàng dự trữ trong kho (Make-to-stock): Các mặt hàng được sản xuất
ra để dự trữ trong kho cho các đơn đặt hàng bán dự kiến; hầu hết các sản phẩm tiêu dùng (ví dụ: máy ảnh, ngơ đóng hộp và sách) được làm theo cách này.
Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make-to-order): Các mặt hàng được sản xuất để đáp ứng
các đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng; các công ty thường áp dụng phương pháp này khi sản xuất các mặt hàng quá đắt để dự trữ trong kho hoặc các mặt hàng được sản xuất hoặc định cấu hình theo thơng số kỹ thuật của khách hàng. Ví dụ về các mặt hàng làm theo đơn đặt hàng là máy bay và các thiết bị công nghiệp lớn.
Lắp ráp theo đơn đặt hàng (Assemble-to-order): Các mặt hàng được sản xuất bằng cách kết hợp các quy trình sản xuất theo sản xuất tạo ra hàng dự trữ trong kho và sản xuất theo đơn đặt hàng; sản phẩm cuối cùng được lắp ráp cho một đơn đặt hàng cụ thể từ việc lựa chọn các linh kiện từ sản xuất tạo ra hàng dự trữ trong kho. Máy tính cá nhân là một sản phẩm lắp ráp theo đơn đặt hàng điển hình.
3.2 Một ví dụ về quy trình quản lý chuỗi cung ứng (tập trung vào quản lý sản xuất và mua sắm) tại công ty Fitter Snacker xuất và mua sắm) tại công ty Fitter Snacker
Fitter Snacker (FS) là một công ty hư cấu chuyên sản xuất các loại thức ăn nhanh bổ dưỡng. Các hệ thống thông tin hiện tại của công ty khơng được tích hợp, điều này gây ra sự cố trong tất cả các khu vực chức năng. Trong suốt phần cịn lại của cuốn sách này, chúng tơi sẽ sử dụng Fitter Snacker để minh họa các khái niệm hệ thống thơng tin nói chung và khái niệm ERP nói riêng.
Trước tiên, hãy xem xét quy trình sản xuất hiện tại của Fitter Snacker, cũng như một số vấn đề liên quan do hệ thống chưa được tích hợp của Fitter Snacker để hiểu sâu hơn về lý do tại sao việc sử dụng hệ thống thông tin tích hợp lại ưu việt hơn so với việc sử dụng hệ thống khơng tích hợp.
46 / 189 Fitter Snacker sử dụng các kỹ thuật sản xuất make-to-stock để sản xuất các thanh thức ăn nhanh của mình.
Chu trình sản xuất của Fitter
Nguyên liệu được đưa từ kho đến một trong bốn máy trộn. Mỗi máy trộn trộn bột theo mẻ 500 pound. Để trộn một mẻ bột cần thời gian trộn 15 phút, cộng thêm 15 phút nữa để lấy bột ra, làm sạch và tải máy trộn cho mẻ bột tiếp theo; do đó, mỗi máy trộn có thể tạo ra hai mẻ bột 500 pound mỗi giờ. Điều đó có nghĩa là bốn máy trộn có thể tạo ra tổng cộng 4.000 pound bột mỗi giờ - nhiều hơn cả dây chuyền sản xuất có thể xử lý. Bởi vì chỉ cần ba máy trộn hoạt động cùng một lúc để sản xuất 3.000 pound thanh snack mỗi giờ, sự cố máy trộn sẽ không làm dây chuyền sản xuất ngừng hoạt động.
Sau khi trộn, bột được đổ vào phễu (thùng) ở đầu dây chuyền sản xuất thức ăn nhanh. Một máy tạo hình sẽ nặn bột thành các thanh, mỗi thanh sẽ nặng 4 ounce. Tiếp theo, một quy trình tự động đưa các thanh đã hình thành trên băng chuyền qua lò nướng để nướng các thanh trong 30 phút. Khi các thanh ra khỏi lị, chúng được đóng gói riêng lẻ trong một lớp giấy bạc và mỗi nhóm 24 thanh được đóng gói vào một hộp trưng bày. Ở cuối dòng quầy bar bán thức ăn nhanh, các hộp trưng bày được xếp chồng lên các pallet (đối với các đơn hàng lớn hơn, các hộp trưng bày đầu tiên được đóng gói vào các hộp vận chuyển, sau đó được xếp chồng lên các pallet).
Chuyển dây chuyền sản xuất từ loại thanh thức ăn nhanh này sang loại thanh thức ăn nhanh khác mất 30 phút - để vệ sinh thiết bị và thay đổi bao bì, hộp trưng bày và hộp vận chuyển.
Các vấn đề với quy trình sản xuất của cơng ty Fitter Snacker:
Fitter Snacker gặp vấn đề trong việc quyết định làm bao nhiêu thanh và khi nào làm chúng. Quá trình sản xuất tại Fitter gặp phải một số vấn đề, từ sự cố thông tin liên lạc và vấn đề hàng tồn kho đến sự không nhất quán trong kế tốn, chủ yếu xuất phát từ bản chất khơng được tích hợp của hệ thống thơng tin.
Vấn đề giao tiếp thông tin
Tại Fitter, nhân viên Tiếp thị và Bán hàng thực hiện kém công việc chia sẻ thông tin với nhân viên Sản xuất. Tiếp thị và Bán hàng thường loại trừ Sản xuất khỏi các cuộc họp, bỏ qua việc tư vấn Sản xuất khi lập kế hoạch khuyến mại và thường không thông
47 / 189 báo cho Sản xuất các chương trình khuyến mại đã lên kế hoạch. Tiếp thị và Bán hàng cũng thường quên thông báo cho Sản xuất khi cần một đơn đặt hàng đặc biệt lớn.
Khi Sản xuất phải đáp ứng nhu cầu tăng đột biến, một số điều xảy ra. Thứ nhất, hàng tồn kho trong kho bị cạn kiệt. Để bù lại, Sản xuất phải xếp lịch lao động ngồi giờ khiến chi phí sản xuất sản phẩm cao hơn. Thứ hai, vì một số nguyên liệu (chẳng hạn như nguyên liệu, giấy gói và hộp trưng bày) là sản phẩm tùy chỉnh được mua từ một nhà cung cấp duy nhất, nhu cầu bán hàng tăng đột ngột có thể gây ra tình trạng thiếu hụt hoặc thậm chí là hết những nguyên liệu này. Việc đưa những nguyên liệu này đến nhà máy của Fitter có thể yêu cầu vận chuyển nhanh, làm tăng thêm chi phí sản xuất. Cuối cùng, nhu cầu tăng đột biến gây ra sự khó chịu đội ngũ sản xuất.
Nhân viên sản xuất được đánh giá về hiệu suất của họ - mức độ thành công của họ trong việc kiểm sốt chi phí, duy trì dây chuyền sản xuất hoạt động, duy trì kiểm sốt chất lượng và vận hành an tồn. Nếu họ khơng thể giảm chi phí sản xuất, đội ngũ sản xuất sẽ nhận được những đánh giá kém. Các nhà quản lý đặc biệt khó chịu khi nhu cầu tăng ca gấp sau một thời gian nhu cầu thấp. Với thông báo trước về chương trình khuyến mãi sản phẩm của Tiếp thị và Bán hàng, Sản xuất có thể sử dụng thời gian chờ để tích trữ hàng tồn kho nhờ vào dự đốn tăng doanh số bán hàng.
Vấn đề tồn kho
Việc lập kế hoạch sản xuất hàng tuần và hàng ngày của Fitter khơng được liên kết một cách có hệ thống với mức doanh số dự kiến. Khi quyết định sản xuất bao nhiêu, người quản lý sản xuất áp dụng các quy tắc được phát triển thông qua kinh nghiệm. Tiêu chí chính yếu là chênh lệch giữa lượng tồn kho thành phẩm thông thường cần nhập kho và mức tồn kho thực tế của thành phẩm trong kho. Do đó, nếu mức tồn kho NRG- A hoặc NRG-B có vẻ thấp, người quản lý sản xuất sẽ lên lịch sản xuất thêm thanh thức ăn nhanh. Tuy nhiên, người quản lý sản xuất khơng muốn có q nhiều thanh trong kho vì chúng có hạn sử dụng. Nhận định của quản lý sản xuất cũng bị ảnh hưởng bởi thơng tin được nghe khơng chính thức từ những người trong ngành Tiếp thị và Bán hàng về mức doanh số dự kiến.
Dữ liệu hàng tồn kho của người quản lý sản xuất được duy trì trong cơ sở dữ liệu Access. Bản ghi dữ liệu không được cập nhật theo thời gian thực và không gắn cờ hàng tồn kho đã được bán nhưng chưa được vận chuyển. (Tất nhiên, hàng tồn kho này không
48 / 189 có sẵn để bán, nhưng nhân viên khơng thể xác định điều này bằng cách xem cơ sở dữ liệu; do đó, cơng nhân khơng biết mức hàng tồn kho có thể xuất xưởng vào bất kỳ thời điểm nào). Đây là vấn đề nếu Bộ phận Bán sỉ tạo ra các đơn đặt hàng lớn bất thường hoặc số lượng đơn đặt hàng cao. Ví dụ: hai đơn đặt hàng lớn của Bộ phận Bán sỉ đến cùng một lúc có thể làm cạn kiệt tồn bộ kho thanh NRG-A hiện có. Nếu Sản xuất đang sản xuất các thanh NRG-B tại thời điểm đó, thì Cơng ty phải tạm dừng sản xuất các thanh đó để có thể đáp ứng các đơn đặt hàng cho NRG-A. Điều này có nghĩa là việc sản xuất thanh NRG-B bị trì hỗn và mất khả năng sản xuất do chuyển đổi sản xuất ngoài kế hoạch.
Người quản lý sản xuất thiếu một phương pháp có hệ thống khơng chỉ để đáp ứng nhu cầu bán hàng dự kiến, mà còn để điều chỉnh sản xuất để phản ánh doanh số bán hàng thực tế. Tiếp thị và Bán hàng không chia sẻ dữ liệu bán hàng thực tế với Bộ phận Sản xuất, một phần do thơng tin này khó thu thập kịp thời và một phần do sự thiếu tin tưởng giữa bộ phận Bán hàng và Sản xuất.
Nếu Sản xuất có quyền truy cập vào dự báo bán hàng và thông tin đơn đặt hàng bán hàng theo thời gian thực, người quản lý có thể thực hiện các điều chỉnh kịp thời đối với sản xuất, nếu cần. Những điều chỉnh này sẽ cho phép mức tồn kho gần hơn nhiều so với mức thực sự cần thiết.
Vấn đề kế toán và mua hàng
Sản xuất và Kế tốn khơng có cách tốt để tính tốn chi phí hàng ngày cho sản xuất của Fitter. Chi phí sản xuất dựa trên số lượng thanh được sản xuất mỗi ngày, một con số được đo ở cuối dây chuyền sản xuất thanh thức ăn nhanh. Với mục đích tính tốn chi phí sản xuất, Fitter sử dụng chi phí tiêu chuẩn, là chi phí bình thường của việc sản xuất một sản phẩm; chi phí tiêu chuẩn được tính tốn từ dữ liệu lịch sử, bao gồm bất kỳ thay đổi nào trong sản xuất đã xảy ra kể từ khi thu thập dữ liệu lịch sử. Đối với mỗi lô thanh mà hãng sản xuất, Fitter có thể ước tính chi phí trực tiếp (ngun vật liệu và nhân cơng) và chi phí gián tiếp (chi phí nhà máy). Số lượng lơ được sản xuất nhân với chi phí tiêu chuẩn của một lơ và số tiền thu được được tính vào chi phí sản xuất.
Hầu hết các công ty sản xuất sử dụng chi phí tiêu chuẩn theo một cách nào đó, nhưng phương pháp này yêu cầu các tiêu chuẩn phải được điều chỉnh định kỳ để phù hợp với chi phí thực tế. Chi phí nhân cơng và ngun liệu thực tế của Fitter thường lệch
49 / 189 so với chi phí tiêu chuẩn, một phần là do Fitter khơng giỏi trong việc kiểm soát việc mua nguyên liệu. Người quản lý sản xuất không thể cung cấp cho người quản lý mua hàng một dự báo sản xuất tốt, vì vậy người quản lý mua hàng làm việc theo hai hướng: Thứ nhất, cô ấy cố gắng giữ cho tồn kho nguyên vật liệu ở mức cao để tránh hết hàng. Thứ hai, nếu cô ấy được giảm giá với số lượng lớn đối với nguyên liệu thô như yến mạch, cô ấy sẽ mua với số lượng lớn, đặc biệt là đối với những mặt hàng có thời gian giao hàng lâu. Các hoạt động thu mua này gây khó khăn cho cả việc dự báo khối lượng ngun vật liệu có sẵn và tính chi phí trung bình của các nguyên vật liệu đã mua để lập kế hoạch sinh lời. Fitter cũng gặp khó khăn trong việc dự báo chính xác chi phí lao động trung bình cho một mẻ thanh vì nhu cầu lao động ngồi giờ thường xun.
Vì vậy, sản xuất và kế tốn phải định kỳ so sánh chi phí tiêu chuẩn với chi phí thực tế và sau đó điều chỉnh các tài khoản cho các chênh lệch không thể tránh khỏi, đây luôn là một công việc tẻ nhạt và khó chịu. Việc so sánh sẽ được thực hiện vào mỗi lần kết thúc hàng tháng, nhưng Fitter thường trì hỗn cho đến khi kết thúc cuối mỗi quý, khi những người ủng hộ tài chính của họ yêu cầu báo cáo tài chính hợp pháp. Các điều chỉnh cần thiết thường khá lớn, tùy thuộc vào khối lượng sản xuất và chi phí trong quý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});