0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (189 trang)

Dự báo bán hàng

Một phần của tài liệu TÀI LIỆU THAM KHẢO HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) 2250_011003 (Trang 51 -51 )

Hệ thống ERP của SAP áp dụng một cách tiếp cận tích hợp để dự báo bán hàng. Mỗi khi một giao dịch bán hàng được ghi lại trong mô-đun Bán hàng và Phân phối (SD) của SAP ERP, số lượng hàng đã bán được ghi lại dưới dạng giá trị tiêu thụ cho nguyên vật liệu đó. Các giá trị tiêu thụ này có thểđược cập nhật hàng tuần hoặc hàng tháng theo ý muốn. Nếu cần chi tiết hơn, hệ thống Thông tin hậu cần là một phần của SAP ERP có thể ghi lại doanh số bán hàng chi tiết hơn (ví dụ: theo khu vực hoặc văn phòng kinh

Dự báo bán hàng Tồn kho

Lên kế hoạch bán hàng và hoạt động

Quản lý nhu cầu

Hoạch định nhu

câu nguyên liệu Lchi tich trình ết

Sản xuất Mua sắm

52 / 189 doanh) hoặc dữ liệu có thể được lưu trữ trong hệ thống Kho Kinh doanh (BW) riêng biệt để biết thêm chi tiết phân tích. Với hệ thống thông tin tích hợp, dữ liệu lịch sử bán hàng chính xác có sẵn để dự báo.

Một loạt các kỹ thuật dự báo có thểđược sử dụng để dựđoán nhu cầu của người tiêu dùng. Một kỹ thuật dự báo đơn giản là sử dụng doanh số bán hàng của kỳ trước và sau đó điều chỉnh các số liệu đó cho phù hợp với điều kiện hiện tại. Đểđưa ra dự báo cho Fitter, có thể sử dụng dữ liệu bán hàng của năm trước kết hợp với thông tin về các phán đoán tiếp thị của năm nay để dựđoán doanh số bán hàng trong tương lai.

Bảng 4: Dự báo bán hàng của Fitter từ tháng 1 đến tháng 6

Dự báo bán hàng Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Năm trước (thùng) 5734 5823 5884 6134 6587 6735 Khuyến mãi bán hàng (thùng) 300 300 Cơ sở năm trước (thùng) 5734 5823 5884 6134 6287 6435 Tăng trưởng: 3.0 % 172 175 177 184 189 193 Chiếu cơ sở (thùng) 5906 5998 6061 6318 6476 6628 Khuyến mãi 500 Dự báo bán hàng (thùng) 5906 5998 6061 6318 6476 7128

Trong bảng trên, dự báo bắt đầu với mức bán hàng của năm trước, để phản ánh biến động bán hàng theo mùa của Fitter (doanh số bán hàng cao hơn vào mùa hè khi nhiều người hoạt động hơn). Cũng lưu ý rằng có một chương trình khuyến mãi tiếp thị đặc biệt vào năm ngoái. Tác động ước tính của chương trình khuyến mãi này là tăng doanh số bán hàng lên 300 thùng trong tháng 5 và tháng 6. Để có được số liệu cơ sở chính xác cho doanh số bán hàng của năm ngoái, khoản tăng khuyến mại này phải được trừ ra khỏi số doanh số bán hàng của năm trước.

Bộ phận Tiếp thị và Bán hàng của Fitter dự đoán doanh số bán hàng sẽ tăng trưởng 3% so với năm ngoái, dựa trên các xu hướng hiện tại và dựa trên nghiên cứu được báo cáo trong các ấn phẩm thương mại. Ngoài ra, Fitter sẽ tung ra chương trình khuyến mại đặc biệt vào cuối tháng 5 để tăng doanh thu vào đầu mùa hè. Các chuyên

53 / 189 gia tiếp thị của Fitter cho rằng chương trình khuyến mại sẽ dẫn đến việc tăng doanh số bán hàng trong tháng 6 là 500 thùng.

3.3.2 Lập kế hoạch Bán hàng và Hoạt động

Lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (SOP) là bước tiếp theo trong quá trình lập kế hoạch sản xuất. Đầu vào cho bước này là dự báo bán hàng do Tiếp thị và Bán hàng cung cấp. Sản lượng là một kế hoạch sản xuất được thiết kếđể cân bằng nhu cầu với khả năng sản xuất. Kế hoạch sản xuất trở thành đầu vào cho bước tiếp theo, quản lý nhu cầu. Mục tiêu là phát triển một kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu mà không vượt quá công suất và duy trì mức tồn kho “hợp lý” (không quá cao cũng không quá thấp). Quá trình này đòi hỏi khả năng phán đoán và kinh nghiệm.

Kế hoạch bán hàng và hoạt động được phát triển từ dự báo bán hàng và nó xác định cách Sản xuất có thể sản xuất đủ hàng hóa để đáp ứng doanh số dự kiến một cách hiệu quả. Trong trường hợp của Fitter, không có cách nào để xác định điều này, bởi vì Fitter không đưa ra ước tính chính thức về doanh số bán hàng. Nếu Fitter có hệ thống ERP, việc tính toán sẽđược thực hiện như mô tảở đây.

Fitter có thể sản xuất 200 thanh mỗi phút, vì vậy có thểước tính năng lực sản xuất theo yêu cầu của dự báo bán hàng.

Bảng 5: Kế hoạch bán hàng và hoạt động của Fitter từ tháng 1 đến tháng 6

Lên kế hoạch bán hàng và hoạt động Tháng 12 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 1) Dự báo bán hàng 5906 5998 6061 6318 6476 7128 2) Kế hoạch sản xuất 5906 5998 6061 6318 6650 6950 3) Tồn kho 100 100 100 100 100 274 96 4) Số ngày làm việc 21 20 23 21 21 22 5) Khả năng (Số thùng vận chuyển) 6999 6666 7666 6999 6999 7333 6) Sử dụng 84% 90% 79% 90% 95% 95% 7) NRG-A (thùng) 70% 4143 4199 4243 4423 4655 4865 8) NRG-B (thùng) 30% 1772 1799 1818 1895 1995 2085

54 / 189

Dòng đầu tiên trong bảng là dự báo bán hàng, là đầu ra của quá trình dự báo bán hàng. Dòng thứ hai là kế hoạch sản xuất mà người lập kế hoạch sản xuất phát triển - theo kiểu thử và sai - bằng cách quan sát ảnh hưởng của số lượng sản xuất khác nhau trên các dây chuyền trong bảng tính để tính toán mức tồn kho và mức sử dụng công suất (lượng công suất của nhà máy đang được tiêu thụ). Dòng thứ ba, hàng tồn kho, tính toán lượng hàng tồn kho cần dựa trên số lượng hàng tồn kho của các kỳ trước, dự báo bán hàng và kế hoạch sản xuất. Kế hoạch trong ví dụ này giả định số lượng hàng tồn kho là 100 thùng vào cuối tháng 12. Cộng sản lượng 5.906 thùng vào hàng tồn kho này và trừđi doanh số dự báo là 5.906 thùng sẽđể lại hàng tồn kho là 100 trường hợp vào cuối tháng 1, nếu mọi thứ diễn ra theo đúng kế hoạch. Người lập kế hoạch sản xuất đã phát triển một kế hoạch duy trì lượng hàng tồn kho theo kế hoạch tối thiểu là khoảng 100 thùng. Hàng tồn kho này, được gọi là tồn kho dự trữ an toàn, được lập kế hoạch nên nếu nhu cầu bán hàng vượt quá dự báo không quá 100 thùng, doanh số có thểđược đáp ứng mà không làm thay đổi kế hoạch sản xuất. Nhận thấy rằng trong tháng 5, kế hoạch sản xuất lớn hơn dự báo doanh số tháng 5 và lượng hàng tồn kho là 274. Tại sao? Bởi vì nhà lập kế hoạch muốn tích trữ hàng tồn kho để xử lý nhu cầu gia tăng trong tháng 6, do doanh số bán thức ăn nhanh tăng theo mùa bình thường và nhu cầu bổ sung từ các hoạt động khuyến mại đã lên kế hoạch.

Dòng thứ tư hiển thị số ngày làm việc trong một tháng nhất định, một đầu vào dựa trên lịch của công ty. Sử dụng số ngày làm việc trong tháng, công suất khả dụng mỗi tháng được tính theo số thùng vận chuyển:

• 200 thanh / phút × 60 phút / giờ× 8 giờ / ngày = 96.000 thanh / ngày

• 96.000 thanh / ngày ÷ 24 thanh / hộp ÷ 12 hộp / thùng = 333,3 thùng / ngày • Nhân số ngày làm việc trong tháng với năng lực sản xuất của 333,3 thùng vận

chuyển mỗi ngày sẽ cho ra công suất hàng tháng trong các thùng vận chuyển, được thể hiện trong dòng thứ năm.

Với công suất khả dụng (giả sử không tăng ca) hiện nay được thể hiện trong các thùng vận chuyển, có thể xác định mức sử dụng công suất cho mỗi tháng bằng cách chia số lượng kế hoạch sản xuất (dòng 2) cho công suất khả dụng (dòng 5). Kết quảđược biểu thị bằng phần trăm sử dụng (dòng 6). Tính toán công suất này cho thấy liệu Fitter có đủ năng lực cần thiết đểđáp ứng kế hoạch sản xuất hay không. Mặc dù mức sử dụng

55 / 189 công suất cao hơn có nghĩa là Fitter đang sản xuất nhiều hơn với nguồn lực sản xuất của mình, tỷ lệ này phải được giữở mức dưới 100% để tránh tổn thất sản xuất do thay đổi sản phẩm, sự cố thiết bị và các vấn đề sản xuất không mong muốn khác. Kế hoạch bán hàng và hoạt động trong hình trên cho thấy mức độ sử dụng công suất cao nhất của Fitter là 95% vào tháng 5 và tháng 6.

Bước cuối cùng trong lập kế hoạch bán hàng và hoạt động là chia nhỏ kế hoạch, tức là chia nhỏ thành kế hoạch cho các sản phẩm riêng lẻ. Dòng 7 và 8 phân tách sản lượng theo kế hoạch được thể hiện trong dòng 2, dựa trên cơ sở phân tích 70% thanh NRG-A và 30% thanh NRG-B. Bảng phân tích 70/30 này được thiết lập bằng cách sử dụng dữ liệu bán hàng trước đó cho các sản phẩm này. Số lượng sản xuất hàng tháng ở dòng 7 và 8 là đầu ra của quá trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động, và chúng là đầu vào chính cho quá trình quản lý nhu cầu.

Số lượng sản xuất hàng tháng (ở dòng 7 và 8) tạo ra một số hàng tồn kho vào tháng 5 đểđáp ứng doanh số bán hàng của tháng 6; Ngoài ra, một số hoạt động sản xuất ngoài giờ có thể xảy ra vào tháng 5 và tháng 6 vì công suất sử dụng đạt hơn 90%.

Ví dụ này minh họa giá trị của một hệ thống tích hợp: nó cung cấp một công cụ để kết hợp dữ liệu từ Tiếp thị và Bán hàng và Sản xuất và để đánh giá các kế hoạch khác nhau. Trong khi Tiếp thị và Bán hàng có thể muốn tăng doanh số bán hàng, công ty có thể không tăng lợi nhuận của mình nếu chi phí làm thêm giờ hoặc chi phí dự trữ hàng tồn kho quá cao. Việc lập kế hoạch kiểu này rất khó thực hiện nếu không có hệ thống thông tin tích hợp, ngay cảđối với các công ty nhỏ như Fitter. Có một hệ thống thông tin tích hợp giúp các nhà quản lý của tất cả các khu vực chức năng đạt được mục tiêu lợi nhuận của công ty.

3.3.3 Quản lý nhu cầu

Bước quản lý nhu cầu của quá trình lập kế hoạch sản xuất liên kết quy trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động với quy trình lập kế hoạch chi tiết và yêu cầu nguyên vật liệu. Đầu ra của quá trình quản lý nhu cầu là lịch trình sản xuất tổng thể (MPS), là kế hoạch sản xuất cho tất cả các thành phẩm. Đối với Fitter, lịch trình sản xuất tổng thể là đầu vào trong quy trình lập kế hoạch chi tiết, xác định công ty nên sản xuất những thanh nào và khi nào thì nên sản xuất chúng. Lịch trình sản xuất tổng thể cũng là đầu

56 / 189 vào cho quá trình lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu, xác định nguyên liệu thô nào cần đặt hàng để hỗ trợ tiến độ sản xuất.

Quy trình quản lý nhu cầu chia các giá trị lập kế hoạch sản xuất hàng tháng của Fitter thành các khoảng thời gian nhỏ hơn, như chia kế hoạch sản xuất của tháng 1 theo tuần và theo ngày.

Bảng 6: Kế hoạch sản xuất của Fitter cho tháng 1: 5 tuần sản xuất đầu tiên được theo sau bởi sự phân tách từng ngày của Tuần 1

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Quản lý nhu cầu 03/1 - 07/1 10/1 - 14/1 17/1 - 21/1 24/1 - 28/1 31/1 01/2 - 04/2 Nhu cầu tháng NRG-A 4134 4134 4134 4134 4134 4199 NRG-B 1772 1772 1772 1772 1772 1799 Số ngày làm việc trong tuần Số ngày làm việc trong tháng 5 21 5 21 5 21 5 21 1 21 4 20 MPS Nhu cầu hàng tuần NRG-A NRG-B 984 422 984 422 984 422 984 422 984 422 1037 444 Quản lý nhu cầu 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 Nhu cầu tháng NRG-A NRG-B 4134 1772 4134 1772 4134 1772 4134 1772 4134 1772 Số ngày làm việc trong tháng 21 21 21 21 21 MPS Nhu cầu hàng ngày NRG-A NRG-B 197 84 197 84 197 84 197 84 197 84 Fitter sẽ sử dụng kế hoạch hàng tuần (lấy từ kế hoạch bán hàng và hoạt động) để quản lý mua nguyên vật liệu. Các kế hoạch hàng ngày sẽđược sử dụng cho (các) sản phẩm sẽđược sản xuất trên dây chuyền thanh thức ăn nhanh. Các phép tính sau đã được thực hiện:

• Đối với kế hoạch hàng tuần, kế hoạch MPS cho các thanh NRG-A trong Tuần 1 được tính như sau: (4.134 thùng trong tháng Giêng ÷ 21 ngày làm việc trong tháng của tháng Giêng) × 5 ngày làm việc trong Tuần 1 = 984,3 thùng / tuần. • Vì Tuần 5 bao gồm ngày cuối cùng trong tháng Giêng và bốn ngày đầu tiên trong

57 / 189

o (4.134 thùng trong tháng 1 [nhu cầu hàng tháng] ÷ 21 ngày làm việc trong tháng của tháng 1) × 1 ngày làm việc trong Tuần 5 = 196,9 thùng

o (4.198 thùng trong tháng 2 [nhu cầu hàng tháng] ÷ 20 ngày làm việc trong tháng 2) × 4 ngày làm việc trong Tuần 5 = 839,6 thùng

o Tuần 5 Tổng = 196,9 + 839,6 = 1.036,5 thùng

Lịch trình sản xuất chính (MPS) cho Tuần 5 được làm tròn thành 1,037 cho các thanh NRG-A.

Giá trị kế hoạch sản xuất hàng ngày cho thanh NRG-A và NRG-B được tính bằng cách lấy giá trị kế hoạch sản xuất hàng tháng chia cho số ngày làm việc trong tháng.

Phần mềm SAP ERP cũng sử dụng thông tin từ lịch của nhà máy (ngày làm việc trong tuần và tháng) để tính toán MPS. Fitter hiện không thực hiện kiểu lập kế hoạch này vì nó không có cách nào để chia sẻ chính thức dữ liệu dự báo bán hàng giữa Tiếp thị và Sản xuất. Công ty không thể liên hệ doanh số bán hàng có thể có của mình với năng lực và thời gian có sẵn để sản xuất sản phẩm. Do đó, Fitter không thểđưa ra một lịch trình sản xuất tổng thể chính xác. MPS là đầu vào cho các quá trình lập kế hoạch chi tiết và yêu cầu nguyên vật liệu.

3.3.4 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)

Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP) là quá trình xác định số lượng và thời gian sản xuất hoặc mua các cụm lắp ráp phụ và nguyên liệu thô cần thiết để hỗ trợ tiến độ sản xuất tổng thể. Quá trình lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu trả lời các câu hỏi, "Chúng ta nên đặt hàng số lượng nguyên liệu thô nào để chúng ta có thểđáp ứng mức sản xuất đó?" và "Khi nào thì nên đặt hàng những vật liệu này?".

Đối với Fitter, tất cả các thành phần sản phẩm (nguyên liệu, giấy gói thanh thức ăn nhanh và hộp trưng bày) đều được mua, vì vậy công ty có thể sử dụng quy trình lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu để xác định thời gian và số lượng cho các đơn đặt hàng. Để hiểu việc lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu, phải hiểu bảng kê nguyên vật liệu (Bill of Material – BOM), thời gian thực hiện nguyên liệu (lead time) và định cỡ lô nguyên liệu (lot sizing).

58 / 189 Bảng kê nguyên vật liệu (BOM) là danh sách các nguyên vật liệu (bao gồm cả số lượng) cần thiết để tạo ra một sản phẩm.

Bảng 7: Bảng kê nguyên liệu (BOM) cho các thanh NRG của Fitter

Số lượng Thành phần NRG-A NRG-B Yến mạch (pound) 300 250 Mầm lúa mì (pound) 50 50 Quế (pound) 5 5 Nhục đậu khấu (pound) 2 2

Đinh hương (pound) 1 1

Mật ong (gal.) 10 10

Dầu cải (gal.) 7 7

Nho kho (pound) 50

Bột protein (pound) 50

Hạt phỉ (pound) 30

Chà là (pound) 35 35

BOM cho các thanh NRG của Fitter khá đơn giản vì tất cả các thành phần được trộn với nhau để tạo thành bột; không có bước trung gian. Tuy nhiên, nhiều sản phẩm khác được sản xuất bằng cách ghép các bộ phận thành phần thành các cụm lắp ráp con, sau đó được nối với nhau để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh. Rõ ràng là phức tạp hơn

Một phần của tài liệu TÀI LIỆU THAM KHẢO HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) 2250_011003 (Trang 51 -51 )

×