0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (189 trang)

Cải tiến quy trình nghiệp vụ

Một phần của tài liệu TÀI LIỆU THAM KHẢO HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) 2250_011003 (Trang 161 -164 )

Sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị đơn giản cũng có thể tạo ra các ý tưởng cải tiến quy trình nghiệp vụ. Trong phân tích giá trị, mỗi hoạt động trong quy trình nghiệp vụđược phân tích giá trị mà nó thêm vào sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị gia tăng là sự gia tăng giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ theo quan điểm của khách hàng. Các hoạt động có thể thêm:

• Giá trị thực - Giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả cho

• Giá trị kinh doanh - Giá trị giúp công ty điều hành hoạt động kinh doanh của mình

• Không có giá trị - Một hoạt động cần được loại bỏ

Quy trình báo cáo chi phí của Fitter không mang lại giá trị thực, vì khách hàng của Fitter không quan tâm liệu nhân viên bán hàng có nhận được khoản hoàn trả nhanh chóng và chính xác cho chi phí kinh doanh của họ hay không. Tuy nhiên, quy trình báo cáo chi phí thực sự làm tăng thêm giá trị kinh doanh và nó phải cung cấp giá trị này với

162 / 189 mức chi phí tối thiểu. Xác định giá trị của một hàng hóa hoặc dịch vụ thật dễ dàng, đó là những gì ai đó sẵn sàng trả cho nó. Tuy nhiên, đánh giá giá trị của một phần hoạt động kinh doanh không phải là một môn khoa học chính xác vì các phần của quy trình nghiệp vụ không thểđược bán trên thị trường mở. Mặc dù đó là một nhiệm vụđầy thách thức, việc đánh giá từng hoạt động trên cơ sở giá trịđược cung cấp có thể làm nổi bật các cơ hội cải tiến. Các hoạt động có chi phí cao hơn giá trị gia tăng của chúng cần được cải thiện.

Khái niệm phân tích giá trị có thểđược mở rộng thành việc đánh giá cả thời gian và chi phí của mỗi bước trong quy trình nghiệp vụ. Đối với mỗi bước trong quy trình nghiệp vụ hiện tại, ước tính thời gian và chi phí thực tế. Sau đó, ước tính thời gian giá trị gia tăng và chi phí xác định bao nhiêu thời gian thực tế là giá trị gia tăng và bao nhiêu chi phí đáng phải trả.

Trong quy trình báo cáo chi phí của Fitter, sử dụng chức năng “Báo cáo chi phí qua bưu điện” để minh họa phân tích giá trị. Chức năng này có thể có giá lên đến $ 50, không chỉ bao gồm chi phí của phong bì và bưu phí, mà còn là thời gian nhân viên bán hàng dành để gửi báo cáo chi phí qua đường bưu điện. Phân tích giá trị bao gồm thời gian đã trôi qua để gửi báo cáo chi phí qua bưu điện, bao gồm thời gian nhân viên bán hàng tìm hộp thư, thời gian dịch vụ bưu chính gửi báo cáo chi phí đến trụ sở công ty và thời gian để hệ thống thư nội bộ của công ty gửi báo cáo chi phí cho người quản lý bán hàng.

Giả sử rằng đối với Fitter, để xác định giá trị này, phải xem hoạt động “Báo cáo chi phí qua bưu điện” về những gì đang thực sự được hoàn thành. Trong trường hợp này, vấn đề không phải là sự truyền tải vật lý của giấy. Gửi báo cáo chi phí qua bưu điện là một phương tiện để truyền dữ liệu và chứng từ chi phí. Email có thể giảm thiểu thời gian và chi phí cần thiết để truyền dữ liệu đó; do đó, gửi báo cáo chi phí qua bưu điện với chi phí $ 50, sẽ đến nơi sau ba ngày, chỉ tốn vài đồng xu (là chi phí để gửi email) trong một chức năng có thể được thực thi trong vòng vài giây. Nhìn vào thời gian và chi phí hiện tại của từng bước trong quy trình nghiệp vụ, sau đó hỏi, "Điều gì đang thực sựđược hoàn thành và giá trị là gì?" có thể giúp xác định các khu vực để cải tiến quy trình nghiệp vụ.

163 / 189 Trong cuốn sách có tựa đề “Business Process Improvement” của H. James Harrington gợi ý rằng các công ty nên hỏi những câu hỏi sau về quy trình nghiệp vụ của họđể xác định các khu vực cần cải tiến:

• Có phải có séc và số dư không cần thiết không?

• Hoạt động có kiểm tra hoặc phê duyệt công việc của người khác không? • Nó có yêu cầu nhiều hơn một chữ ký không?

• Có cần nhiều bản sao không?

• Các bản sao có được lưu trữ mà không có lý do rõ ràng không?

• Các bản sao có được gửi cho những người không cần thông tin không? • Có thư từ bằng văn bản không cần thiết không?

• Có những người hoặc cơ quan liên quan cản trở hiệu lực và hiệu quả của quy trình nghiệp vụ không?

• Các thủ tục tổ chức hiện có thường xuyên cản trở việc hiệu quả, hiệu năng và thực hiện nhiệm vụ kịp thời không?

• Có ai đó đang phê duyệt điều gì đó mà họđã phê duyệt (ví dụ, phê duyệt các khoản chi tiêu vốn đã được phê duyệt như một phần của ngân sách) không? • Có phải cùng một thông tin được thu thập tại nhiều thời điểm hoặc địa điểm

không?

• Các cơ sở dữ liệu trùng lặp có được duy trì không?

Harrington cũng đề xuất sử dụng các cách tiếp cận sau để cải thiện quy trình nghiệp vụ:

• Thực hiện các hoạt động song song (ví dụ, phê duyệt). • Thay đổi trình tự của các hoạt động. • Giảm gián đoạn. • Tránh trùng lặp hoặc phân mảnh các nhiệm vụ. • Tránh các dòng chảy phức tạp và tắc nghẽn. • Kết hợp các hoạt động tương tự. • Giảm số lượng xử lý. • Loại bỏ dữ liệu không sử dụng. • Loại bỏ các bản sao.

164 / 189 Việc làm gián đoạn quy trình nghiệp vụ hiện tại để thực hiện thay đổi có thể tốn kém và mất thời gian, và các nhà quản lý thường không muốn mạo hiểm thử các ý tưởng cải tiến quy trình nghiệp vụ, đặc biệt nếu các ý tưởng đó đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong cách hoàn thành một hoạt động. Một cách để giảm thiểu rủi ro này là sử dụng mô hình quy trình nghiệp vụ động để đánh giá các thay đổi của quy trình nghiệp vụ trước khi chúng được thực hiện.

Mô hình hóa quy trình nghiệp vụđộng lấy một sơ đồ quy trình nghiệp vụ cơ bản và đưa nó vào chuyển động, sử dụng các kỹ thuật mô phỏng máy tính để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá các thay đổi quy trình nghiệp vụđược đề xuất. Mô phỏng máy tính lặp đi lặp lại tạo ra các biến ngẫu nhiên (chẳng hạn như đơn đặt hàng của khách hàng) tương tác với một mô hình logic của quy trình nghiệp vụđể dựđoán hiệu suất của hệ thống thực tế. Mô hình quy trình nghiệp vụđộng có thểước tính hiệu suất của hệ thống, sử dụng các thước đo như thời gian chu kỳ (quy trình nghiệp vụ diễn ra trong bao lâu), năng suất, tổng chi phí, thời gian nhàn rỗi và tắc nghẽn.

Một phần của tài liệu TÀI LIỆU THAM KHẢO HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) 2250_011003 (Trang 161 -164 )

×