Sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị đơn giản cũng có thể tạo ra các ý tưởng cải tiến quy trình nghiệp vụ. Trong phân tích giá trị, mỗi hoạt động trong quy trình nghiệp vụ được phân tích giá trị mà nó thêm vào sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị gia tăng là sự gia tăng giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ theo quan điểm của khách hàng. Các hoạt động có thể thêm:
• Giá trị thực - Giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả cho
• Giá trị kinh doanh - Giá trị giúp công ty điều hành hoạt động kinh doanh của mình
• Khơng có giá trị - Một hoạt động cần được loại bỏ
Quy trình báo cáo chi phí của Fitter khơng mang lại giá trị thực, vì khách hàng của Fitter khơng quan tâm liệu nhân viên bán hàng có nhận được khoản hồn trả nhanh chóng và chính xác cho chi phí kinh doanh của họ hay khơng. Tuy nhiên, quy trình báo cáo chi phí thực sự làm tăng thêm giá trị kinh doanh và nó phải cung cấp giá trị này với
162 / 189 mức chi phí tối thiểu. Xác định giá trị của một hàng hóa hoặc dịch vụ thật dễ dàng, đó là những gì ai đó sẵn sàng trả cho nó. Tuy nhiên, đánh giá giá trị của một phần hoạt động kinh doanh không phải là một mơn khoa học chính xác vì các phần của quy trình nghiệp vụ khơng thể được bán trên thị trường mở. Mặc dù đó là một nhiệm vụ đầy thách thức, việc đánh giá từng hoạt động trên cơ sở giá trị được cung cấp có thể làm nổi bật các cơ hội cải tiến. Các hoạt động có chi phí cao hơn giá trị gia tăng của chúng cần được cải thiện.
Khái niệm phân tích giá trị có thể được mở rộng thành việc đánh giá cả thời gian và chi phí của mỗi bước trong quy trình nghiệp vụ. Đối với mỗi bước trong quy trình nghiệp vụ hiện tại, ước tính thời gian và chi phí thực tế. Sau đó, ước tính thời gian giá trị gia tăng và chi phí xác định bao nhiêu thời gian thực tế là giá trị gia tăng và bao nhiêu chi phí đáng phải trả.
Trong quy trình báo cáo chi phí của Fitter, sử dụng chức năng “Báo cáo chi phí qua bưu điện” để minh họa phân tích giá trị. Chức năng này có thể có giá lên đến $ 50, không chỉ bao gồm chi phí của phong bì và bưu phí, mà cịn là thời gian nhân viên bán hàng dành để gửi báo cáo chi phí qua đường bưu điện. Phân tích giá trị bao gồm thời gian đã trôi qua để gửi báo cáo chi phí qua bưu điện, bao gồm thời gian nhân viên bán hàng tìm hộp thư, thời gian dịch vụ bưu chính gửi báo cáo chi phí đến trụ sở công ty và thời gian để hệ thống thư nội bộ của công ty gửi báo cáo chi phí cho người quản lý bán hàng.
Giả sử rằng đối với Fitter, để xác định giá trị này, phải xem hoạt động “Báo cáo chi phí qua bưu điện” về những gì đang thực sự được hồn thành. Trong trường hợp này, vấn đề không phải là sự truyền tải vật lý của giấy. Gửi báo cáo chi phí qua bưu điện là một phương tiện để truyền dữ liệu và chứng từ chi phí. Email có thể giảm thiểu thời gian và chi phí cần thiết để truyền dữ liệu đó; do đó, gửi báo cáo chi phí qua bưu điện với chi phí $ 50, sẽ đến nơi sau ba ngày, chỉ tốn vài đồng xu (là chi phí để gửi email) trong một chức năng có thể được thực thi trong vịng vài giây. Nhìn vào thời gian và chi phí hiện tại của từng bước trong quy trình nghiệp vụ, sau đó hỏi, "Điều gì đang thực sự được hoàn thành và giá trị là gì?" có thể giúp xác định các khu vực để cải tiến quy trình nghiệp vụ.
163 / 189 Trong cuốn sách có tựa đề “Business Process Improvement” của H. James Harrington gợi ý rằng các công ty nên hỏi những câu hỏi sau về quy trình nghiệp vụ của họ để xác định các khu vực cần cải tiến:
• Có phải có séc và số dư khơng cần thiết khơng?
• Hoạt động có kiểm tra hoặc phê duyệt cơng việc của người khác khơng? • Nó có u cầu nhiều hơn một chữ ký khơng?
• Có cần nhiều bản sao khơng?
• Các bản sao có được lưu trữ mà khơng có lý do rõ ràng khơng?
• Các bản sao có được gửi cho những người không cần thơng tin khơng? • Có thư từ bằng văn bản khơng cần thiết khơng?
• Có những người hoặc cơ quan liên quan cản trở hiệu lực và hiệu quả của quy trình nghiệp vụ khơng?
• Các thủ tục tổ chức hiện có thường xuyên cản trở việc hiệu quả, hiệu năng và thực hiện nhiệm vụ kịp thời khơng?
• Có ai đó đang phê duyệt điều gì đó mà họ đã phê duyệt (ví dụ, phê duyệt các khoản chi tiêu vốn đã được phê duyệt như một phần của ngân sách) khơng? • Có phải cùng một thông tin được thu thập tại nhiều thời điểm hoặc địa điểm
khơng?
• Các cơ sở dữ liệu trùng lặp có được duy trì khơng?
Harrington cũng đề xuất sử dụng các cách tiếp cận sau để cải thiện quy trình nghiệp vụ:
• Thực hiện các hoạt động song song (ví dụ, phê duyệt). • Thay đổi trình tự của các hoạt động.
• Giảm gián đoạn.
• Tránh trùng lặp hoặc phân mảnh các nhiệm vụ. • Tránh các dịng chảy phức tạp và tắc nghẽn. • Kết hợp các hoạt động tương tự.
• Giảm số lượng xử lý.
• Loại bỏ dữ liệu khơng sử dụng. • Loại bỏ các bản sao.
164 / 189 Việc làm gián đoạn quy trình nghiệp vụ hiện tại để thực hiện thay đổi có thể tốn kém và mất thời gian, và các nhà quản lý thường không muốn mạo hiểm thử các ý tưởng cải tiến quy trình nghiệp vụ, đặc biệt nếu các ý tưởng đó địi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong cách hoàn thành một hoạt động. Một cách để giảm thiểu rủi ro này là sử dụng mơ hình quy trình nghiệp vụ động để đánh giá các thay đổi của quy trình nghiệp vụ trước khi chúng được thực hiện.
Mơ hình hóa quy trình nghiệp vụ động lấy một sơ đồ quy trình nghiệp vụ cơ bản
và đưa nó vào chuyển động, sử dụng các kỹ thuật mơ phỏng máy tính để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá các thay đổi quy trình nghiệp vụ được đề xuất. Mơ phỏng máy tính lặp đi lặp lại tạo ra các biến ngẫu nhiên (chẳng hạn như đơn đặt hàng của khách hàng) tương tác với một mơ hình logic của quy trình nghiệp vụ để dự đoán hiệu suất của hệ thống thực tế. Mơ hình quy trình nghiệp vụ động có thể ước tính hiệu suất của hệ thống, sử dụng các thước đo như thời gian chu kỳ (quy trình nghiệp vụ diễn ra trong bao lâu), năng suất, tổng chi phí, thời gian nhàn rỗi và tắc nghẽn.
