D. TCT chiến lược logistics
B. Phát triển thương hiệu
2.2.4. Những kết luận rút ra từ phân tích các điển hình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngành may Việt Nam
kinh doanh của doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Một là, các DN ngành may có thể có xuất phát điểm, hình thức tổ chức khác nhau nhưng đều có định hướng CL hướng về thị trường; và mặc dù các DN này chưa thực sự hoạch định cho mình 1 CLKD có bài bản và mang tính chính thức. Điều đó cho phép rút ra được kết luận là: phải đặt đúng vai trò và nâng tầm vị thế của TCT CLKD, lấy nó làm điểm giao diện đầu tiên từ thị trường để xác lập các định hướng CLKD khác: lựa chọn phương án sản phẩm và thiết lập SBU cho phù hợp, phát triển hoạt
động R&D và phát triển công nghệ.
Hai là, hầu hết các DN ngành may đều xác lập đường hướng CLKD lấy XK làm trọng tâm để tận dụng thời cơ giai đoạn đàm phán tích cực và giai đoạn hậu gia nhập WTO. Tuy nhiên khi độ mở thị trường ngành may nước ta càng lớn, lại gặp những rào cản TM quốc tế và nhất là dưới tác động của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, các DN ngành may đã ngày càng tiếp cận đúng nguyên lý QTCL và TCT CLKD hơn trên 2 hướng: 1) Phát triển & đa dạng hóa thị trường XK để dàn trải rủi ro, 2) Phát triển CLKD nội địa ngày càng cao.
Ba là, các DN ngành may có mối quan tâm đặc biệt trên cả 4 cột trụ: 1) Chào hàng thị trường mục tiêu, 2) Kênh marketing và mạng lưới bán hàng nội địa, 3) Phát triển thương hiệu sản phẩm & DN, 4) Tổ chức và quản trị bán hàng và dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên ở từng DN, các yếu tố này lại được xử lý thiếu đồng bộ và hệ thống nên hiệu lực và hiệu quả của TCT CLKD và sự phối hợp của nó với các CL bộ phận khác của CLKD chưa đáp ứng yêu cầu, hay nói cách khác, hiệu lực tăng cường năng lực cạnh tranh cốt lõi của các DN này chưa cao.
Bốn là, TCT CLKD ở các DN ngành may thời gian qua, đặc biệt trong thời gian gần 3 năm trở lại đây dưới tác động của khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu đều mới chú trọng tới các yếu tố mang tính định hướng, các yếu tố mang tính phát triển "phần cứng" của kết cấu hạ tầng DN mà chưa gắn chúng với những thiết kế tái cơ
cấu tổ chức & hoạt động, tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi nên mặc dù có những mặt tăng trưởng khởi sắc, nhưng thực chất các DN này chưa hoạt hóa và giải phóng
được các yếu tố sức sản xuất.
Năm là, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, mặc dù về quá trình và kết quảcác DN ngành may đều có những thành công trong TCT CLKD, tuy nhiên trong cơ cấu tổ chức và lãnh đạo phát triển CL hầu như chưa có một sự thay đổi có tính đột phá để vừa phù hợp với nguyên lý quản trị DNCP hiện đại, vừa đáp ứng yêu cầu thay
đổi về chất trong tổ chức và lãnh đạo CL nói chung và CLKD nói riêng.