C. Tái cấu trúc chiến lược kênh marketing xuất khẩu
B. Tái cấu trúc chiến lược bán hàng, dịch vụ khách hàng và marketing quan hệ khách hàng xuất khẩu
3.3.3. Tăng cường phẩm chất và năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược trong bộ máy quản trị các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
bộ máy quản trị các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
TCT CL thường hướng đến mục tiêu vật chất, lợi ích tài chính mà bỏ quên các giá trị tinh thần mà nhân viên, người lao động đòi hỏi và chính DN cần phải có. Trong bối cảnh đó, mọi CLKD mới được đưa ra bởi DN sẽ gặp những đối kháng của cơ cấu và xảy ra tình trạng không ai tin tưởng vào CL vì mục tiêu của CL không đặt trên nền tảng của giá trị chung của tập thể. Do đó, cơ chế vận hành TCT CL không thể đơn thuần xếp đạt trước mà phải được định hình với sự lựa chọn của cả tập thể. Chỉ có vậy TCT mới đảm bảo tính linh hoạt để thích ứng với việc thực hiện các mục tiêu phát triển CLKD. Một số giải pháp quan trọng cho mục tiêu này là:
Thứ nhấtsựđồng thuận trong một DN không chỉ bao hàm các thành viên HĐQT hay BGĐ mà bao gồm cả các nhà quản lý cấp trung và nhân viên, công nhân. Để tạo được sự đồng thuận trong cả tập thể này trước hết mỗi tổ chức, mỗi DN phải có một nền tảng các giá trị tinh thần được tạo dựng, chia sẻ, trao đổi qua thời gian, thời gian đủ dài để các thành viên hiểu nhau, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhau. Đi đôi với đó vai trò của nhà lãnh đạo là phải biết nêu gương trong việc "lắng nghe" và chia sẻ với các thành viên khác.
Thứ hai, khi đưa ra bất kỳ một quyết định CL nào, người lãnh đạo phải đứng ra chịu trách nhiệm cao với sự thành bại với quyết định này. Dĩ nhiên trong thực tế tổ chức và triển khai CLKD đòi hỏi phải xét tính tương thích giữa tính hiệu quả và khả thi với nguồn lực nội bộ của DN. Nhà lãnh đạo chiến lược phải đưa ra chính kiến của mình ra bàn luận với HĐQT và BGĐ. Tuy nhiên nếu nhà lãnh đạo đưa ra quyết sách thỏa hiệp quá nhiều với những thành viên khác thì các quyết định CL ở tầm dài hạn sẽ khó đạt được. Đây chính là tố chất thành bại quyết định của người đứng đầu - dám quyết và dám chịu trách nhiệm.
Thứ ba, để phát huy được tính đồng thuận trong tập thể DN, cần phải phân công nhiệm vụ rõ ràng và phân quyền cho mỗi thành viên trong HĐQT công ty. Mỗi người đảm trách một nhiệm vụ riêng, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc của mình nhưng trọng tâm vẫn phải hướng về mục tiêu CL dài hạn của tổ chức. Không xác định được vai trò của mỗi thành viên HĐQT và không nhiệm rõ ràng sẽ không thể tạo được sựđồng tâm nhất trí trong tập thể lãnh đạo.