D. TCT chiến lược logistics
2.3.4.2.Thực trạng cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng A Chiến lược bán hàng, dịch vụ khách hàng xuất khẩu
B. Chiến lược logistics
2.3.4.2.Thực trạng cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng A Chiến lược bán hàng, dịch vụ khách hàng xuất khẩu
A. Chiến lược bán hàng, dịch vụ khách hàng xuất khẩu
G. Kenta 92008), khi nghiên cứu về chuỗi giá trị hàng dệt may toàn cầu đã khẳng định các DN VN hiện đang thực hiện các phương thức bán XK hàng dệt may như sau:
- CMT chiếm 77%, theo đó các khách mua, các đại lý mua hàng cung cấp cho DN VN toàn bộ đầu vào để sản xuất, bao gồm mẫu thiết kế, NPL, vận chuyển và các nhà sản xuất VN chỉ thực hiện việc cắt may và hoàn thiện sản phẩm.
- FOB chiếm khoảng 33%, nhưng các DN VN cũng thực hiện theo 3 loại FOB. FOB loại I, theo đó các DN chịu trách nhiệm về tài chính và vận chuyển để thu mua NPL đầu vào từ các nhà cung cấp nước ngoài do khách mua chỉđịnh trước. Khách hàng của DN VN trong trường hợp này là các đại lý mua hoặc các tổ chức mua hàng ở Hồng Kông, Đài Loan, Hàn QUốc. FOB loại II, DN may nhận mẫu hàng từ khách hàng và chịu trách nhiệm tìm nguốn NPL, gia công sản uất, vận chuyển giao hàng thành phẩm tới càng của ngưới mua. Theo phương thức này khách hàng chủ yếu là các nhà phân phối NK ở Châu Á và một ít khách ở EU, Mỹ. FOB loại III là phương thức bán hàng theo đó các DN ngành may tự thực hiện sản xuất sản phẩm may theo thiết kế, mẫu mã riêng của mình và không chịu ràng buộc bởi bất kỳ cam kết nào trước đó của khách hàng. Theo phương thức bán này chỉ có một số lượng rất ít DN VN thực hiên với khách hàng một số nước EU mới và Châu Phi. Việc phát triển liên tục trong 3 năm gần đây của nhiều DN ngành may là một nỗ lực rất lớn để tố chức & quản trị bán hàng theo hướng xây dựng & phát huy các hệ thống năng lực cốt lõi, tăng cường xâm nhập các khâu tạo giá trị gia tăng cao & nâng cao hiệu suất bán của DN bởi trong cấu trúc, giá gia công chỉ chiếm 8-12% giá FOB loại III.
Về tổ chức lực lượng bán, 66,2% số DN tổ chức một bộ phận chuyên trách XK trên cả 2 mặt: tìm kiếm & đảm bảo đơn hàng XK và tổ chức thực hiện đơn hàng và thanh toán XK, công việc này thường được tổ chức theo khu vực thị trường (Mỹ và Bắc Mỹ, EU cũ & mới, Asean, Nhật Bản, Trung Đông, Châu Phi).
Về phương thức tổ chức, 78-80% thực hiện XK trực tuyến với nhà phân phối NK, 18-20% XK ủy thác qua các DN XK tổng hợp. Việc phân công này tạo điều kiện cho các ĐDBH của DN chuyên môn hóa thị trường & quan hệ với khách đặt hàng XK và bố trí thị trường phù hợp với năng lực của từng ĐDBH và làm cơ sởđể bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá và khích thích, đãi ngộ lực lượng bán hàng của DN. Mặc dù việc tổ chức ĐDBH theo khu vực thị trường là phù hợp trong điều kiện mối DN XK chi với 3- 5 mô thức chào hàng dẫn đến 4 hạn chế lớn sau:
Một là, việc tách biệt giữa các khâu nhận đơn hàng - gia công theo đơn hàng - giao hàng & thanh toán làm cho phát sinh tính đứt quãng, trong việc việc đặt hàng và thanh toán là một quá trình mang tính liên tục và cốt lõi của mỗi DN, điều này đòi hỏi phải hình thành các nhóm tác nghiệp đa chức năng (Cross-functional Working Team).
Hai là, việc phân công trên về hình thức có thể hợp lý nhưng trong thực tế hầu như các DN đều bịđộng về số lượng, quy mô đơn hàng theo khu vực thị trường.
Ba là, về cơ bản đây mới chỉ là bậc thấp nhất trong tổ chức ĐDBH - ĐDBH liên hệ trực tiếp với khách hàng hoặc ĐDBH với nhóm khách hàng chứ chưa tiếp cận với các phươn pháp bán hàng có hiệu suất cao.
Bốn là, phương thức làm việc của ĐDBH đều chủ yếu mang tính thụđộng, thiếu vắng các tác nghiệp có tính chủđộng và tiên khởi trong nhận dạng & phát triển các cơ
hội bán hàng, thiếu các điều nghiên chuyên biệt về thị trường XK và lựa chọn, phát triển các đơn hàng từ các trung gian marketing trên kênh phân phối hàng may ở thị
trường XK, thiếu vắng các thủ pháp phát triển quốc tế hóa, đa dạng hóa và khác biệt hóa đối tác mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, thị trường mới.
Về phát triển quản trị lực lượng bán XK được đa số các DN quan tâm và chỉđạo triển khai thông qua việc phát triển các chỉ tiêu bán, đặc biệt bán FOB; phát triển đa dạng hóa và dàn trải rủi ro các chỉ tiêu bán theo thị trường, phát triển các hình thức động viên, khuyến khích, đãi ngộ, giữ chân các ĐDBH tiên tiến. Tuy nhiên trong quản trị lực lượng bán ở đa số các DN vẫn chưa đảm bảo quá trình này có bài bản, các CL bán hàng đột phá chưa được chỉ đạo đúng tầm mức & cân bằng; ngân quỹ & phân cấp quản trị ngân quỹ bán bị phân tán, thiếu tập trung nên hiệu lực / chi phí còn không cân xứng; việc đánh giá, phát hiện, đãi ngộ & bồi dưỡng ĐDBH tài năng chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả.