C. Chiến lược marketing quan hệ
3.2.3.3.Hoàn thiện nội dung tái cấu trúc chiến lược kênh marketing thương mạ
Một là, các DN ngành may phải thấy rõ ảnh hưởng của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới dẫn tới việc phải co hẹp trận địa, mạng lưới, đặc biệt ở các khu vực thị trường chuyển tiếp và ngoại vi đô thị, co hẹp một phần (chất lượng cao, giá trị cao) trên thị trường nội địa ngành may thời gian qua, vì vậy về mặt phát triển tổ chức kênh marketing các DN cần xúc tiến chuyển hóa trọng tâm chiến lược từ marketing “đẩy” sang marketing “kéo”, nghĩa là thay cho việc tập trung hầu hết nỗ lực của mình cho việc bán hàng trực tiếp tới khách hàng cuối cùng (sức đẩy của kênh), phải coi trọng áp lực có tính tập trung, hội tụ của thị trường để cung ứng giá trị đúng nhu cầu tập khách hàng mục tiêu. Sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động truyền thông marketing và phát triển kênh bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu để TCT CL marketing kéo (hút) kênh marketing TM của các DN. Rõ ràng là các DN may và các cơ sở TM trực thuộc cần thiết và có thể ngay từ hiện tại vận dụng marketing kéo (hút) để vừa phát huy thế mạnh hiện hữu, vừa vận dụng những thời cơ do sức hút thị trường đô thị mang lại việc mở rộng phạm vi bao phủ thị trường để xâm nhập lại các thị trường chuyển tiếp và thị trường nông thôn đã bị thoái bỏ thời gian trước.
Hai là, vận dụng xu thế nhất thể hóa sản xuất – bán buôn - bán lẻ trong TM ngành may thời trang, các DN ngành may Việt Nam cần xây dựng hệ thống kênh marketing tích hợp. Hệ thống mạng phân phối bán hàng của DN được đề xuất dựa trên cơ sở các yếu tố hoàn thiện sau:
- Triển khai đến năm 2015 hoàn thiện tổ chức hệ tiếp thị dọc đối với các nhóm/phân nhóm hàng chủ lực, đặc trưng của mỗi DN. Đây là một trong những bước
tiến bộ có ý nghĩa TCT CL kênh marketing hiện đại là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống.
- Trên cơ sở VMS được thiết lập, các DN tiếp tục phát triển một bước các hệ thống tiếp thị ngang. Một phát triển khác về tổ chức kênh marketing TM của các DN ngành may là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều DN ở cùng một mức kênh nhưng có thể thuộc các DN khác nhau (sản xuất, bán buôn, bán lẻ, XNK) hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Các DN này có thể liên kết với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một DN riêng và được gọi là công ty tiếp thị cộng sinh. Đây là kiểu tổ chức mới mà các DN ngành may nếu tổ chức tốt liên danh hàng ngang ở một mức kênh sẽ tạo sức mạnh có tính cộng hưởng trong năng lực của kênh phân phối như Vinatex Mart nhưng theo nguyên lí tổ chức khác.
Ba là, phát triển nâng cao chất lượng hoạt động logistics của các DN ngành may VN đặc biệt cho thị trường nông thôn
- Như trên đã trình bày, theo thống kê thì 70% dân số Việt Nam hiện sống ở khu vực nông thôn, nhưng thị trường này hiện mới chỉ chiếm khoảng 20% tổng doanh số bán lẻ ngành may cả nước. Mục tiêu của CLKD trên thị trường nội địa là thúc đẩy tiêu thụ các mặt hàng may mặc phù hợp với nhu cầu, thị hiếu và khả năng thành toán của người tiêu dùng nông thôn, tổ chức các kênh bán hàng tới tận trung tâm huyện, xã.
- Vấn đề tổ chức tập kết hàng và quản trị tồn kho: Do lịch sử phát triển, các đại lý hàng may mặc thường đóng ở những trung tâm thị thành, thị trấn lớn rồi giao hàng tại các khu vực dân cưđông đúc. Để mở rộng thị trường ở các địa bàn xa hơn, miền núi, dân cư thưa thớt mô hình giao hàng trực tiếp từ đại lý là không hiệu quả. Có thể áp dụng mô hình kho phụ: công ty sẽ có kho phụ (vài chục m2) dùng để dự trữ hàng ở các địa bàn xa, phòng trường hợp thiếu hàng giữa hai lần xe hàng lên. Ở kho phụ sẽ có một nhân viên bám trụđịa bàn. Người này có nhiệm vụ đi lấy đơn hàng rồi chuyển về cho đại lý hoặc nhà phân phối. Ngoài ra nhân viên này còn đảm trách các công việc khác như tiếp thị sản phẩm, trưng bày, nắm bắt tình hình đối thủ, quản lý hàng tồn kho phụ,… Mô hình này hiệu quả trong việc mở rộng thị trường và nâng cao doanh số tại các địa bàn vùng xâu, vùng xa. Để đảm bảo lượng hàng tồn kho không quá cao nên trữ các chủng loại hàng bán chạy nhất với số lượng hợp lý (Tỷ lệ khoảng 10-15% nhu cầu của khách hàng giữa hai lần giao hàng).
- Tái thiết lập quá trình đặt hàng - giao hàng và thanh toán. Hình thức phổ biến hiện nay là mô hình tìm khách bán hàng, là hình thức đại lý tự mang hàng đến các điểm
bán lẻ, chào hàng và giao hàng ngay lập tức. Không tính đến các ưu điểm đơn giản, giảm nhân lực thì mô hình này mang tính thời vụ là chủ yếu, mối quan hệ giữa đại lý với điểm bán lẻ lỏng lẻ và đặc biệt khó kiểm soát cá chương trình khuyến mại. Ngoài ra do không lường trước nhu cầu khách hàng, nên thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu hàng khách cần mà lại thừa hàng mang về do đó chi phí logistic cao. Trong thời gian tới các DN may muốn đưa hàng về nông thôn nên áp dụng mô hình ghi đơn trước giao hàng sau. Nhân viên của đại lý hay nhân viên bám trụ tại kho phụ sẽ đi chào hàng và ghi đơn trước, sau đó hàng mới được vận chuyển đến điểm bán lẻ. Nhờ nắm bắt được nhu cầu thực tế từ trước nên việc tổ chức vận chuyển được tối ưu hơn. Công việc tổ chức, khuyến mại, công nợ, xuất hóa đơn cũng dễ dàng hơn.
- Phát triển hệ thống kho phân phối bán buôn hàng may của DN. Với năng lực của từng DN riêng lẻ rất khó nếu không nói là không thể áp dụng các mô hình logistic phân tán rộng khắp hệ thống kho về thị trường nông thôn. Bởi vì chi phí để thiết lập hệ thống phân phối là quá lớn trong khi địa bàn quá rộng, thu nhập người dân còn thấp, không cho phép tận dụng lợi thế theo quy mô. Trước các khó khăn này một lần nữa Vinatex phải có vai trò của người dẫn đường và hỗ trợ các bước đi ban đầu và đặc biệt tập hợp các DN trong ngành chung tay phát triển thị trường nông thôn. Cụ thể có mấy hướng liên kết như sau:
- Vinatex Mart sẽ đảm nhiệm việc phát triển hệ thống tổng kho, các DN có thể liên kết 3-4 DN cùng thuê một xe để đi chung về các điểm bán cộng đồng hoặc điểm bán lẻ. Hàng hóa của DN đi chung này có tính hỗ trợ, liên quan.
- Tận dụng các hệ thống phân phối của các DN phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như các DN sản xuất nước giải khát (ICP), giầy, hóa mỹ phẩm,…. Sự hợp tác này cho phép tận dụng hệ thống điểm bán lẻ của các DN này để phân phối thêm hàng may mặc ở địa bàn nông thôn. Ngoài ra mô hình liên kết này cũng rất thuận lợi cho việc vận chuyển, bảo quản: mặt hàng may mặc mềm, nhẹ đi chung với các sản phẩm hàng tiêu dùng khác cho phép tận dụng được chi phí chuyên chở.
- Các DN ngành may cần đổi mới phương thức quản trị logistics. Các DN cần tổ chức một bộ phận chuyên trách để đảm bảo hoạch định và quản trị cho 2 quá trình: đặt hàng – thanh toán và quản trị tồn kho, phần thực thi phải tận dụng thuê ngoài mang kho dùng chung và quản lí nghiệp vụ kho (nhập, bảo quản, sản xuât hàng hóa), thuê ngoài dịch vụ vận tải đa phương tiện để vận chuyển và giao hàng
đến tận khách hàng và phát triển một phần mềm quản trị dự trữ , tồn kho tại văn phòng quản trị trung tâm.
Bốn là: đề xuất quy trình phát triển các hệ thống phân phối hiện tại theo hướng tái cấu trúc hệ thống (xem hình 3.5).
Sau một thời gian các hệ thống phân phối có thể lỗi thời. Đã phát sinh khoảng cách giữa các hệ thống hiện tại của DN và hệ thống kỳ vọng thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu. Song, khác với ngân sách quảng cáo, giá cả và các chương trình khuyến mãi, các hệ thống phân phối rất khó thay đổi. DN đã xây dựng được những quan hệ bền vững với những ngưới phân phối và đại lý, và việc thay thế họ chắc chắn sẽ gặp phản kháng, nếu không phải là phá hoại. Để giải quyết vấn đề này, quy trình 8 bước để chuyển từ hệ thống phân phối lỗi thời như trên hình 3.5.