C. Chiến lược marketing quan hệ
2.4.2. Những hạn chế tồn tại và những vấn đề đặt ra chủ yếu
Một là, nếu suy rộng kết quả theo quy tắc 3δ, có thể rút ra cấu trúc thực trạng của các DN ngành may VN như sau:
- Có tỷ lệ đáng kể (13-16%) tổng số DN ngành may VN - chủ yếu các các DN nhỏ, đơn SBU, đơn tuyến sản phẩm có hiệu suất cơ cấu CLKD thấp (9,6-11,4 điểm) - xếp loại yếu. Các DN này nên thực hiện M&A hoặc hợp nhất hoặc tái tạo DN.
- Một tỷ lệ khá lớn (24,5-28,6%) tổng số DN ngành may có trị số hiệu suất từ 11,5-14,8 - xếp loại trung bình yếu. Các DN này hiện có một vài SBU sản phẩm cần xem xét M&A, số còn lại phải TCT CLKD.
- Một tỷ lệ lớn (38,2-40,2) tổng số DN có trị số hiếu suất từ 14,9-22,5 - xếp loại trung bình. Hầu hết số DN này cần rà soát và xử lý TCT CLKD.
- Một số đáng kể (14,5-18,7%) tổng số DN có trị số hiệu suất khá và tốt, với số DN này cần tập trung TCT CLKD theo hướng tăng cường XK FOB và đổi mới thiết kế mẫu sản phẩm có thương hiệu riêng.
Hai là, về nhận thức - đa phần các DN ngành may VN chưa nhận thức rõ vai trò của CLKD và quản trị CLKD trong hệ thống QTCL của DN, đặc biệt vị thế và vai trò của CLKD trong cấu trúc chuỗi giá trị của DN. Đây là han chế tạo tiền đề gây bất cập trong thực tiễn TCT CLKD của các DN thời gian qua và hiện nay.
Ba là, về quan điểm chỉđạo - phần lớn các DN ngành may VN vẫn chủ yếu tập trung quản trị bán hàng, quản trị tiêu thụ hàng được sản xuất ra của DN, là lĩnh vực hoạt động sau sản xuất và hầu như không tạo ra giá trị gia tăng cho DN mà chưa chuyển hóa kịp thời sang quan niệm KD hiện đại là khâu quan trọng hàng đầu để chuyển DN là một tổ chức cung ứng sản phẩm may sang hình thái một tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng - đây mới là mặt bản chất của KD hiện đại và nó được hiểu là một quá trình, một lĩnh vực định hướng giá trị, lựa chọn giá trị, cung ứng giá trị, truyền thông giá trị & thực hiện giá trị của sản phẩm trên thị trường mục tiêu của DN.
Bốn là, đa số các DN chưa có sự chuyển đổi, đổi mới về chất trong quản trị công ty cổ phần phù hợp, hiệu quả. Hầu hết vẫn tiếp tục chính sách, cơ cấu, quy trình có cải tiến đôi chút trong khi tính chất và nội dung QTDN đã thay đổi về bản chất, đó là một hệ thống và các quá trình chỉ đạo & kiểm soát các SBU của DN như là một tổng thể theo hướng nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng và độ tin cậy của DN với mục tiêu cuối cùng là hiện thực hóa giá trị dài hạn của các cổ đông kinh tế đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các cổ đông KD khác. Đây là hạn chế bao trùm dẫn đến việc TCT CLKD thiếu bài bản; chất lượng và hiệu quả cấu trúc CLKD còn ở mức thấp trong đối sánh với nhóm DN FDI. Hạn chế này cũng dẫn tới một nghịch lý là mặc dù các DN ngành may có nhiều tiến bộ trong QTDN nói chung và quản trị CLKD nói riêng nhưng sức cạnh tranh tương đối của các năng lực KD cốt lõi của các DN lại ít phát triển.
Năm là, các nội dung CLKD thiếu tính hệ thống, tính đột phá vào các yếu tố bản chất của hệ thống và hiệu lực các giải pháp phát triển cơ cấu CL còn thấp ở hầu hết các DN. Điều này được thể hiện trên những nét chủ yếu sau:
- Hệ thống thông tin thị trường & TM của các DN ngành may còn thiếu & yếu cả về cấu trúc, về phương pháp, kỹ năng và quy trình thu thập cập nhật thông tin, mô thức phân tích thông tin nên thiếu luận cứ cho việc định hướng CL cung ứng giá trị.
- CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu thiếu luận cứ khoa học xác đáng, khả thi trong phân đoạn và lựa chọn thị trường & định mục tiêu thị trường trọng điểm. Đa phần DN vẫn vận dụng phương thức đáp ứng hàng loạt thị trường chứ chưa thực hiện kinh doanh có phân biệt & làm marketing mục tiêu. Điểm yếu nhất trong nội
dung này là hầu hết DN chưa có một CL định vị thị trường với các SBU của mình trên từng loại thị trường (XK & nội địa) chứ chưa nói trên từng đoạn thị trường mục tiêu.
- Đa phần các DN ngành may chủ yếu vẫn thực hiện chào bán sản phẩm chứ chưa chuyển sang chào hàng thị trường theo tiếp cận cung ứng giá trị một cách hệ thống. Cụ thể: cấu trúc sản phẩm hỗn hợp tham gia chào hàng thị trường còn đơn giản, thiếu một thiết kế hệ thống các mức sản phẩm, đặc biệt các thông số thêm vào sản phẩm từđầu ra của phân xưởng để tăng giá trị cung ứng khách hàng như Th. Levits đã nói; các kích thước nhóm sản phẩm còn hạn hẹp, tính đa dạng chủng loại theo chiều dài, rộng, sâu và độ tương hợp của nhóm hàng còn đơn điệu; việc phát triển và chào hàng sản phẩm / dịch vụ / công nghệ TM mới còn yếu về tổ chức, về quá trình và kết quả; việc phát triển các quyết định CL chào hàng theo chu kỳ sống mặt hàng còn chưa được quan tâm R&D nên hiệu lực tiêu thụ sản phẩm thấp, hàng tồn kho còn nhiều, nhiều mặt hàng đã đến giai đoạn suy thoái và xuất hiện mặt hàng mới thay thế. Một điểm yếu rất rõ nét trong TCT CL chào hàng là chưa có một tổ chức, định chế & quy trình cho phát triển định giá TM phù hợp & có hiệu quả từđịnh giá, điều chỉnh giá & thay đổi giá.
- CL kênh marketing còn nhiều mặt phiến diện về nhận thức & chỉđạo thực tếở hầu hết các DN ngành may. Chủ yếu các DN mới quan tâm đến các kênh phân phối, còn hầu như chưa chú trọng đến các kênh truyền thông marketing và tích hợp chúng với kênh phân phối. Hiệu lực và chất lượng tổ chức và quản trị các kênh phân phối còn thấp, chủ yếu mới tiếp cận được khởi điểm kênh phân phối trên thị trường XK qua các nhà phân phối công nghiệp NK, hoặc mới dừng lại ở các kiểu kênh phân phối truyền thống trên thị trường nội địa, đa số DN chưa phát triển được các hình thức tổ chức kênh hiện đại như các kênh VMS, HMS hoặc chuỗi cửa hàng. CL logistic KD có một vị thế đặc biệt quan trọng bởi chúng có liên quan đến quản trị hàng tồn kho, đến quản trị đơn hàng-thanh toán, đến chi phí, thời gian & tốc độđưa hàng đến mạng lưới bán lẻ và dịch vụ khách hàng nhưng lại chưa được tổ chức và chỉ đạo phát triển một cách phù hợp chưa nói còn coi nhẹ.
- Đa số các DN đều chưa xác lập được một CL bán hàng hiệu quả, bao gồm cả bán buôn công nghiệp, bán buôn TM XK, bán lẻ, giới thiệu và thương mại hóa sản phẩm mới, phương thức bán hàng trực tuyến dạng B2B và B2C hầu như chưa được áp dụng. DVKH thiếu tính hệ thống và hiệu suất chưa đáp ứng yêu cầu và thiếu tính cạnh tranh về khác biệt hóa và chất lượng dịch vụ.
- CL thương hiệu của DN còn mang tính hình thức và phong trào, chưa có hoạch định trong dài hạn, nội dung tiến hành còn chưa đi vào trọng tâm và tính đặc thù của xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm và DN là quá trình thiết lập và tăng trưởng giá trị của chúng gắn với truyền tải thông điệp về sự khác biệt và nổi trội của giá trị và thỏa mãn với khách hàng mục tiêu. Đây là điểm hạn chế lớn nhất, gắn với hạn chế này còn là những hạn chế về quy trình, phương thức xây dựng và quản trị CL thương hiệu thiếu bài bản, hệ thống và đúng trọng tâm. Có thể nói TCT CL thương hiệu của đa số DN mới chỉ dừng lại ở việc thiết kế & phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu chứ chưa đi vào mặt thực chất, "phần chìm" của "núi băng" thương hiệu đó là vấn đềđịnh vị hình ảnh & bản sắc thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, đó là giá trị cổ phần đống góp của tài sản thương hiệu, đó là uy tín và khách hàng trung thành của thương hiệu và đó là sức cạnh tranh cảu sản phẩm có thương hiệu mạnh trên các thị trường hiện hữu và thị trường mới.
Sáu là, Cấu trúc CLKD của hầu hết các DN đều chưa gắn liền với hoạt động tái thiết lập các quá trình KD cốt lõi của DN và mang lại hiệu suất nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và của DN một cách rõ nét. Các sản phẩm của DN đa phần đều "bàng bạc" như nhau theo phương châm "chất lượng và giá cạnh tranh", nghĩa là hầu hết các DN mới phát triển phần ngọn của CLKD chứ chưa phải là phần nền tảng của nó - đó là phải tập trung vào nguồn lực và hình thành các nhóm công tác đa chức năng cho tái cấu trúc hoặc cần thiết là tái thiết các quá trình KD cốt lõi chứ không chỉ gặp đâu làm đó, mắc đâu xử lý đó có tính tác nghiệp & ngắn hạn như hiện nay. Tương tự như vậy là việc phát triển các năng lực cạnh tranh cốt lõi của KD, hầu hết các DN đều có một quan niệm giống nhau và cách làm tương tự nhau mà chưa thấy được, thể hiện được khả năng khác biệt hóa - mà đây mới là nét thực chất, là cơ sở của phát triển định vị cạnh tranh. Đó là lý do dẫn đến năng lực cạnh tranh bền vững của sản phẩm và DN còn thấp, một số năng lực cạnh tranh đảm bảo thì lại thuộc các khâu có tỷ suất giá trị gia tăng thấp như gia công - sản xuất theo mẫu mã, thương hiệu nước ngoài chủ yếu dựa vào khai thác lực lượng lao động trẻ và giá nhân công thấp.
Bẩy là, cấu trúc CLKD của hầu hết DN ngành may đều chưa đáp ứng yêu cầu chủđộng tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ngành may. Kết quảđiều tra ở các DN cho thấy có rất ít DN có sự hiểu biết về chuỗi giá trị toàn cầu đối với hàng dệt may, mặc dù trong khi gia công hàng hóa cho XK họ đều phải gắn nhãn mác của nước ngoài. Ngay cảđối với hàng may mặc để tiêu thụ trong nước, theo ước tính hiện nay chỉ có 30% số
mẫu thiết kế là của trong nước, 70% là sao chép từ nước ngoài. Ngành thiết kếđã có 10 năm thành lập và có những bước phát triển đáng kể nhưng chỉ mới cung cấp được một số nhà thiết kế cho các công ty lớn. Nguồn nhân lực thiết kế Việt Nam rất nhiều đội ngũ trẻ giàu tiềm năng sáng tạo, nhưng chỉ là bẩm sinh mà không được đào tạo thị không thể đưa ra sản phẩm hoàn chỉnh. Do đó, đào tạo phải được đặt lên hàng đầu trong những năm tới, việc đào tạo thiết kế cần chú trọng về kỹ thuật, được cập nhật, nhất là về công nghệ. Tuy nhiên, hiện nay các trường có đào tạo lĩnh vực thiết kế hạn chế về giáo trình lẫn đội ngũ giảng dạy.
Tám là, cấu trúc tổ chức & lãnh đạo CLKD ở đa số các DN ngành may chưa tương thích với yêu cầu và nội dung của nó. Hầu hết các DN ngành may đều chỉ phát triển về hình thức cấu trúc, chính sách, quy trình & mối quan hệ so với cơ cấu DN trước đây và đáng lẽ phải tập trung vào chuyển sang phương thức QTDN cổ phần hiện đại, phải tập trung nhiệm vụ QTCL và TCT CLKD và thực hiện công tác quản trị CEO, nhân lực quản trị chủ chốt. Về tổ chức, cơ bản vẫn vận dụng mô hình cũ nghĩa là cấu trúc kiểu tháp truyền thống, trong đó khách hàng bị đặt xuống tầng cuối cùng và các nhà quản trị cấp trung và nhất là quản trị cấp cao của DN hầu như không có một tiếp xúc gì với khách hàng một cách trực tiếp.
