D. TCT chiến lược logistics
1.4.4.2.Tái cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng
B. Phát triển thương hiệu
1.4.4.2.Tái cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng
Bán hàng được hiểu là quá trình kinh tế (thực hiện quan hệ hàng hóa - tiền tệ & chuyển quyền sở hữu), xã hội (liên quan đến hành vi mua & quá trình quyết định mua và giao tiếp xã hội của các nhóm xã hội) và quản trị (liên quan đến các CL, chiến dịch và tác nghiệp giữa DN và tập khách hàng hiện hữu & tiềm năng của DN) để truyền thông, XTTM và thực hiện các giao dịch, thương vụ giữa đại diện bán hàng của DN với các khách hàng của nó. CL bán hàng & marketing quan hệ được chủ yếu định hướng cho những người đại diện bán hàng có bậc sáng tạo cao và bao gồm các quyết định có liên quan đến mục tiêu, phương thức, phương pháp bán hàng; tổ chức, quản trị lực lượng bán hàng và giải pháp nâng cao hiệu suất bán hàng của DN trên toàn bộ không gian thị trường tiêu thụ mục tiêu trong dài hạn. Theo nguyên lý, TCT CL bán hàng &
marketing quan hệ khách hàng bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- TCT mục tiêu và quan điểm CL bán hàng: Các DN thường xác định những mục tiêu cụ thể cho CL bán hàng, như doanh thu, thị phần bán, chỉ tiêu bán, trong đó nêu rõ các tỷ lệ mà các đại diện bán hàng của mình phải dành thời gian cho những khách hàng hiện có và thời gian cho các khách hàng tiềm năng; thời gian cho những mặt hàng đã ổn định và thời gian cho những mặt hàng mới. Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các đại diện bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian của mình để bán những mặt hàng đã ổn định cho những khách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triển vọng mới.
Khi DN chuyển sang định hướng theo thị trường mạnh mẽ hơn, thì các mục tiêu CL bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng tới khách hàng nhiều hơn. Quan điểm cổ truyền cho rằng nhân viên bán hàng phải lo về khối lượng và bán, còn phòng marketing thì cần phải lo về CLKD và khả năng sinh lời. Quan điểm mới hơn thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết cách phân tích các số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin tình báo về thị trường, xác định các CL và các kế hoạch bán hàng. Các đại diện bán hàng cần có kỹ năng phân tích và điều này càng trở nên cực kỳ quan trọng ở những cấp quản trị tiêu thụ cao hơn. Những người làm marketing cho rằng lực lượng bán hàng sẽ đạt hiệu quả cao hơn về lâu dài, nếu họ hiểu biết nghệ thuật marketing cũng như nghệ thuật bán hàng.
- TCT các phương thức bán hàng: Các DN phải cạnh tranh với nhau để giành được đơn đặt hàng của các khách hàng. Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ CL để tổ chức các tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng phương thức. Các đại diện bán hàng của các DN SX-TM và DNTM bán buôn làm việc với khách hàng theo 5 phương thức chủ yếu: (1) Đại diện bán hàng trực tiếp với khách hàng; (2) Đại diện bán hàng với nhóm khách hàng; (3) Tổ bán hàng với nhóm khách hàng; (4) Hội nghị người bán hàng và người quản trị các nguồn lực DN; (5) Hội thảo tổ bán hàng và các DN khách hàng.
Sau khi DN đã lựa chọn một phương thức bán hàng mong muốn, nhà QTCLphải quyết định tỷ lệ lực lượng bán hàng cơ hữu hay outsourcing lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng cơ hữu gồm những nhân viên bán hàng hưởng lương, làm việc toàn thời gian hay bán thời gian riêng cho DN, bao gồm nhân viên bán hàng tại cơ sở TM và nhân viên bán hàng ngoại vi. Outsourcing lực lượng bán hàng gồm những người đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những người môi giới bán hàng và hưởng hoa
hồng theo doanh số bán.
- TCT cơ cấu, quy mô của lực lượng bán hàng: Nếu DN bán các chủng loại mặt hàng của mình trong các cửa hàng, siêu thị chuyên doanh với các khách hàng nằm rải rác ở nhiều địa điểm, thì DN phải sử dụng cơ cấu theo lãnh thổ cho lực lượng bán hàng. Nếu DN bán những mặt hàng của nhiều SBU ở các loại hình liên hợp & tổng hợp thì cần cơ cấu lực lượng bán hàng tổ chức theo sản phẩm hay đoạn thị trường. Mặt khác, khi thị trường và tình hình kinh tế có thay đổi, DN cần rà soát và xem xét kỹđể tái cơ cấu lực lượng bán hàng. Trên cơ sở xác định rõ phương thức bán và cơ cấu của lực lượng bán hàng, DN bắt tay vào phát triển quy mô của lực lượng bán hàng để giải quyết đồng thời 2 yêu cầu: Các đại diện bán hàng là một trong những tài sản có hiệu suất và đắt tiền nhất của DN; việc tăng số lượng đại diện bán hàng sẽ làm tăng cả doanh số bán lẫn chi phí bán hàng, nghĩa là xác định được một quy mô tối ưu về lực lượng bán hàng của DN.
- TCT CL bán hàng và chế độ đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng: Để thu hút các đại diện bán hàng, DN phải xây dựng một ngân quỹ bán hàng và chế độ thù lao hấp dẫn. Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập đều đặn, tiền thưởng thêm ngoài khi đạt thành tích trên trung bình, và đãi ngộ thỏa đáng cho kinh nghiệm và thâm niên trong khi quản trị bán lại yêu cầu đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản. Nhà QTCL phải xác định mức ngân quỹ bán và các bộ phận của một chế độ đãi ngộ có hiệu quả. Về nguyên lý, mức đãi ngộ phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối với loại hình công việc bán hàng và năng lực cần thiết. Nếu giá thị trường của nhân viên bán hàng đã được xác định rõ ràng, thì một DN riêng rẽ không còn có cách lựa chọn nào khác là phải trả theo mức hiện hành. Nếu trả ít hơn thì sẽ không đảm bảo đủ số người tuyển dụng có trình độ mong muốn, còn nếu trả cao hơn thì cũng không cần thiết.
Để phát triển đãi ngộ, phải quyết định tầm quan trọng tương đối của những phần này trong chếđộ đãi ngộ. Quy tắc chung là đảm bảo 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là cố định, còn 30% còn lại được phân bổ cho những phần khác. Nhưng những thay đổi xung quanh mức trung bình này rất lớn đến mức độ khó có thể lấy đó làm chuẩn. Phần đãi ngộ cốđịnh được chú trọng nhiều hơn trong những công việc có tỷ lệ nhiệm vụ không phải bán hàng trên nhiệm vụ bán hàng lớn và trong những công việc mà nhiệm vụ bán hàng phức tạp về mặt kỹ thuật và đòi hỏi sự hợp tác tập thể. Phần đãi ngộ thay đổi được chú trọng nhiều hơn trong những công việc mà việc bán hàng có tính chu kỳ hay phụ thuộc vào tinh thần chủđộng sáng tạo của lực lượng bán hàng.
- Quản trị lực lượng bán hàng: gồm việc chiêu mộ và tuyển dụng các đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. Cần phải chiêu mộ và tuyển dụng kỹ lưỡng các đại diện bán hàng để giảm bớt những chi phí vốn rất tốn kém do tuyển người không đúng yêu cầu. Chương trình huấn luyện bán hàng giới thiệu với các nhân viên bán hàng mới lịch sử của DN, các sản phẩm và chính sách của DN, những đặc điểm của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh, và kỹ năng, nghệ thuật bán hàng. Nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn về những công việc, như phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, định mức viếng thăm, cách sử dụng có hiệu quả quỹ thời gian của mình và các chuẩn mực bán hàng văn minh. Nhân viên bán hàng cần được khuyến khích bằng những hình thức khen thưởng kinh tế và công nhận thành tích trên cơ sở các định mức bán hàng bởi vì họ phải có những quyết định mạnh dạn và khắc phục nhiều trở ngại. Động viên thỏa đáng lực lượng bán hàng sẽ dẫn đến chỗ có những nỗ lực lớn hơn, thành tích cao hơn, phần thưởng lớn hơn, mức độ hài lòng cao hơn và tác dụng động viên mạnh hơn. Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi phải định kỳ đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng để giúp người đó làm việc tốt hơn nữa thông qua đánh giá chính thức thành tích qua báo cáo bán hàng, so sánh các nhân viên bán hàng, so sánh hiện tại và quá khứ, đánh giá mức hài lòng của khách hàng, đánh giá thái độ và trách nhiệm xã hội của nhân viên bán hàng.
- TCT chiến lược dịch vụ khách hàng và marketing quan hệ: Những luận cứ trên chủ yếu trình bày bản chất của bán hàng dựa trên giao dịch. Tuy nhiên, bán hàng dựa trên giao dịch lại là một bộ phận của ý tưởng lớn hơn là marketing quan hệ. Những nhà QTCL khôn ngoan đều cố gắng xây dựng & phát triển những quan hệ lâu dài, tin cậy, cùng có lợi với những khách hàng lớn, những người phân phối, đại lý và những người cung ứng. Việc này được thực hiện bằng cách hứa hẹn và luôn đảm bảo chất lượng cao, dịch vụ chu đáo và giá cả phải chăng cho phía bên kia. Nhiệm vụ đó cũng được thực hiện bằng cách xây dựng những mối ràng buộc chặt chẽ về kinh tế, kỹ thuật và xã hội với các bên đối tác. Marketing quan hệ sẽ làm giảm được chi phí và thời gian giao dịch và trong những trường hợp tốt đẹp nhất giao dịch sẽ chuyển từ chỗ phải thương lượng từng lần một sang chỗ trở thành công việc thường lệ.
Kết quả cuối cùng của DVKH và marketing quan hệ là hình thành được một tài sản độc đáo của DN, gọi là mạng lưới marketing. Mạng lưới marketing bao gồm DN và những người cung ứng, những người phân phối và khách hàng của mình mà DN đã xây dựng được những mối quan hệ vững chắc, tin cậy trong KD. Marketing ngày càng có
xu hướng chuyển từ chỗ cố gắng tăng tối đa lợi nhuận trong từng vụ giao dịch sang chỗ tăng tối đa những mối quan hệđôi bên cùng có lợi với các đối tác. Nguyên tắc làm việc là phải xây dựng được những mối quan hệ tốt rồi tự khắc lợi nhuận sẽ theo sau. Với chi phí phụ trội và nỗ lực nhất định, DN phải đầu tư bao nhiêu cho marketing quan hệ? Để trả lời câu hỏi này, cần phân biệt ra năm mức độ quan hệ khác nhau với khách hàng: (1) Marketing căn bản; (2) Marketing phản ứng; (3) Marketing có trách nhiệm; (4) Marketing tiên khởi; (5) Marketing đối tác. Năm mức quan hệ này được vận dụng tùy theo tương quan giữa số khách hàng/ người bán và suất lợi nhuận bán hàng / 1 đơn vị mặt hàng (xem hình 1.15). Tỷ suất lợi nhuận cao Tỷ suất lợi nhuận vừa Tỷ suất lợi nhuận thấp Có nhiều khách hàng /
người phân phối Có trách nhiệm Phản ứng Cơ bản / phản ứng Số khách hàng vừa
phải / người phân phối Tiên khởi Có trách nhiệm Phản ứng Ít khách hàng /
người phân phối Đối tác Tiên khởi Có trách nhiệm
Hình 1.15: Các mức độ phát triển marketing quan hệ 1.4.5. Tái cấu trúc tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh
Từ những năm 90 của thế kỷ 20 ở Mỹ và Châu Âu, vấn đề tái cấu trúc và tái thiết DN [24 - Tr11] đã phát triển rất nhanh chóng, khởi đầu với vấn đề thu nhỏ khích thước (downsizing) rồi đến thu đúng khích thước (rightsizing). Ở VN vấn đề tái cấu trúc CL cũng đã bắt đầu được quan tâm, đặc biệt sau cuộc khủng hoảng tài chính & suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 rất nhiều DN ngành may đã tái cấu trúc bằng việc sa thải nhân công. Trên thực tế downsizing hay rightsizing thực chất cũng là sa thải nhân công, vấn đề khác biệt là thu hẹp ở mức độ nào đểđạt được “right”?
A. Chandler (1962) luận giải rằng cấu trúc tổ chức là để thực hiện các mục tiêu của CL vì vậy cấu trúc phải phục vụ CL (Structure follow Strategy), nhưng nếu cấu trúc có trước thì chính cấu trúc ấy lại xác định CL. CL mới thì lại khó được phát triển và chấp nhận bởi toàn bộ thành phần của cấu trúc tổ chức cũ. Vì vậy giữa CL và cấu trúc cũ vẫn thường hay gặp cảnh “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”.
Việc tái cấu trúc muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc tái phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey - Xem hình 1.16). 7S đó là: Strategy (chiến lược), Structure (cấu trúc), System (hệ thống), Staff (nhân sự), Skill (kỹ năng), Style (phong cách) và Share Values
(Giá trị chia sẻ).
Hình 1.16: Mô hình 7S McKinsey
Giá trị “Values” nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này không quá khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính công bằng và minh bạch. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu không hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong công việc của mình để có được những sựđộng viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chât có được. Bởi vì chủ thể của công việc chính là con người chứ không phải các qui trình hay máy móc, hành chính. Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả CL đề ra. Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values”. Nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung trong nội bộ tập thể DN để có được sựđồng lòng nhất trí trong việc thực thi CL đề ra với một cấu trúc thích hợp thì như Mary P. Follett (Creative Experience): “CL thì cứ hô hào còn cấu trúc cứ vận hành như cũ”.
Nếu 3 chữ S: Chiến lược & Cấu trúc và Hệ thống trên tạo nên "phần cứng" của thành công thì 3 chữ S sau: Tác phong, Kỹ năng, Bộ máy cùng hạt nhân: Giá trị được chia sẻ tạo nên "phần mềm" của thành công. Ở đây tác phong "style" có nghĩa là các nhân lực DN cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung. Kỹ năng "skill" có nghĩa là các nhân lực DN đều có những kỹ năng đòi hỏi để hoàn thành được CL của DN. Cuối cùng, bộ máy "staff" có nghĩa là DN tuyển dụng được những người có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những công việc phù hợp. Theo nhóm nghiên cứu McKinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các DN thường đạt thành công hơn trong tổ chức và lãnh đạo CL.