C. Chiến lược marketing quan hệ
3.2.3.1. Tái cấu trúc chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu trên thị trường nội địa của doanh nghiệp
trên thị trường nội địa của doanh nghiệp
Một là, đổi mới tư duy KD hàng loạt sang tư duy KD mục tiêu: Căn cứ vào các phân tích CL, các DN ngành may cần chuyển từ phương thức KD hàng loạt sang thực hành công cụ KD có phân biệt và KD mục tiêu. Nhiệm vụ chủ yếu là soạn thảo các quy trình thực hiện tổng quát, trong đó chỉ rõ nguyên tắc, thủ tục, phương pháp và nội dung các bước tiến hành chính, đồng thời chỉ định ra một khung cơ sở cho quyết định lựa chọn hình thức tổ chức KD (chuyên doanh hay tổng hợp) và quyết định mô hình đáp ứng thị trường DN trong các tình thế cạnh tranh điển hình.
- Cơ sở của giải pháp này xuất phát từ nguyên lý bán kính phục vụ và hoạt động của một cơ sở TM căn cứ vào sức hút nhu cầu và tập tính hành vi mua của khách hàng không đồng nhất với cơ cấu mặt hàng TM của DN, với các nhóm khách hàng khác nhau
trên của DN. Trong khi thị phần bán của mỗi DN là không cao, đa phần các DN ngành may phải là DN dẫn đạo thị phần và đều ít có khả năng chi phối thị trường, đòi hỏi các DN cần thiết phải TCT CL lựa chọn giá trị cung ứng không phải cho toàn bộ thị trường và chỉ cho 1 phân đoạn xác định mà ở đó giá trị của DN là phù hợp và có tính cạnh tranh cao nhất.
Hai là, tái cấu trúc các phân đoạn thị trường hấp dẫn: Để đảm bảo đáp ứng 4 yêu cầu ( tính đo lường được, tính tiếp cận được, tính xác đáng và tính khả thi) của một phân đoạn thị trường hấp dẫn, lựa chọn tiêu thức phân đoạn là rất quan trọng. Nhóm nghiên cứu đề xuất có thể cắt lát thị trường sản phẩm may nội địa thành 3 phân đoạn thị trường tiêu biểu theo tiêu chí giá/hạng chất lượng sản phẩm: Phân đoạn cao cấp (> 1 triệu VNĐ/ sản phẩm ), phân đoạn trung bình ( từ 300 nghìn đến 1 triệu VNĐ/ sản phẩm), và phân đoạn thị trường giá thấp (<200 nghìn VNĐ/ sản phẩm). Phân định mức giá các phân đoạn trên là dựa theo điều tra thị trường cụ thể của từng DN về thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam, tỉ lệ và thói quen tiêu dùng với hàng may hiện nay. Trong tương lai các mốc trên có thể điều chỉnh lên. Cũng còn có thể sử dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường khác nữa như giới tính, độ tuổi, thu nhập, ... để chia nhỏ hơn các kiểu đoạn thị trường trên. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tập trung các phân tích và đưa ra giải pháp trên phạm vi ba phân đoạn thị trường sản phẩm may nội địa như trên. Dưới đây là một số phân tích tiền đề, cũng như các đánh giá cụ thể cấu trúc cạnh tranh trên 3 đoạn thị trường nội địa theo phương thức kinh doanh B2C.
(1) Phân đoạn thị trường giá thấp (bảo hàm cả thị trường hàng lậu, hàng nhái)
Hiện nay có thể nói đoạn thị trường này tại VN là sôi động nhất, với số lượng và quy mô tiêu thụ lớn nhất, đối thụ cạnh tranh chủ yếu tại phân khúc này là các DN không rõ nguồn gốc từ Trung Quốc và một số cơ sở may mặc nhỏ lẻ tại VN. Một số đặc trưng của phân đoạn thị trường này:
- Hàng hóa được phân phối rộng khắp thông qua các kênh không chính thức (chủ yếu là chợ), giá cả cực rẻ và chất lượng trung bình.
- Mẫu mã phong phú và đa dạng, phương thức thanh toán linh hoạt, đồng thời có một số mẫu mã truyền thống, chủ yếu là các mẫu mã được sao chép từ lâu từ những mẫu thời trang truyền thống của các thương hiệu nổi tiếng.
- Do ưu thế về giá cả và mẫu mã phong phú, vấn đề xây dựng thương hiệu trong phân khúc này là hoàn toàn không cần thiết, thậm chí có hại (do kinh doanh hàng nhái hàng hiệu).
(2) Phân đoạn thị trường giá trung bình (thời trang của giới trẻ):
Đây là thị trường sôi động thứ nhì sau phân khúc thị trường giá thấp với doanh thu tương đương, hoặc thậm chí cao hơn, tuy nhiên chi phí đầu tư cũng lớn hơn. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong đoạn thị trường này có thể tính đến một vài công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi hệ thống của hãng thời trang có thương hiệu VN, nổi bật như Ninomax, PT2000, Blue Exchange, Foci, ... ngoài ra còn vô số các shop nhỏ lẻ với rất nhiều tên gọi khác nhau. Một sốđặc trưng của phân khúc thị trường này:
- Hàng hóa có chất lượng không đồng nhất tùy thuộc giá cả.
- Mẫu mã cực kì đa dạng và thỏa mãn được nhiều nhu cầu thời trang.
- Các DN trong thị trường này cực kì linh hoạt trong việc nắm bắt thị hiếu thời trang , đồng thời chủđộng tạo ra hiệu ứng thời trang mới rất tốt.
- Giá cả sản phẩm không hề rẻ (Tính ra tỉ lệ giá cả/chất lượng có thể kém hơn phân khúc thị trường giá thấp), nhưng chấp nhận được, hàng hóa bán theo đợt, và khi hết đợt thì thanh lý giá rẻ (sale off vào các dịp cá biệt, hoặc bán ra ngoài theo kênh không chính thức).
- Vấn đề thương hiệu bắt đầu từ phân khúc này đã trở nên quan trọng, ngoài sự cạnh tranh về thiết kế& mẫu mã diễn ra khá quyết liệt. Sản phẩm được đánh giá cao trong phân khúc này nhờ đặc tính “duy nhất” hay còn gọi là “hiệu ứng hàng độc” thực tế rất khó giữ bí mật hoặc bảo hộ sở hữu trí tuệ về kiểu mẫu.
(3) Phân đoạn thị trường giá cao cấp.
Phân khúc thị trường này có số lượng bán ra thấp nhất trong ba đoạn thị trường, nhưng lợi nhuận rất cao, ngoài ra do một sốđặc thù, phân khúc này gần như bão hòa và rất khó chấp nhận thương hiệu mới. Một trong những đặc trưng của phân khúc thị trường này.
- Giá cả rất cao, chất lượng cao, mẫu mã thời trang mang nhiều phong cách, xu hướng thời trang mới (thậm chí đôi khi đi trước quá xa so với thị trường).
- Do yêu cầu khắt khe về chất lượng, đa phần sản phẩm được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài.
- Số lượng bán ra thấp nhằm đảm bảo tính duy nhất của sản phẩm, mỗi thương hiệu luôn có một hoặc một số dòng sản phẩm riêng được đăng kí bảo hộ sở hữu trí tuệ.
- Thật ra đảm bảo tính “duy nhất” của sản phẩm cũng không hoàn toàn phụ thuộc vào sở hữu trí tuệ, mà chủ yếu là vấn đề chất lượng và kĩ thuật để tạo ra sản phẩm
đi trước xa so với thị trường, do đó cá hàng hóa làm nhái không thể cạnh tranh nổi về chất lượng.
- Lợi dụng tối đa tâm lý thích thể hiện mình thông qua vẻ bề ngoài của một số bộ phận người Việt có thu nhập cao.
- Cuối cùng là sự ảnh hưởng cực mạnh của giá trị thương hiệu, quy mô thị trường nhỏ với những thương hiệu đã có chỗđứng từ trước khiến không gian phát triển của thương hiệu mới gần như không có. Tuy nhiên, thị trường này đang có xu hướng mở rộng trong tương lai. Nguyên nhân có thể do sự phân hóa giàu nghèo trong xã hội VN đang gia tăng theo quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, do đó thói quen tiêu dùng bị ảnh hưởng từ những nước phát triển. Ngoài ra có thể tính đến tâm lý của một số bộ phận người tiêu dùng VN phát sinh nhu cầu khẳng định chính mình sau khi điều kiện kinh tế khá hơn.
Căn cứ vào phân tích thực trạng nguồn lực, khả năng và năng lực cạnh tranh của các DN ngành may Việt Nam trên thị trường nội địa, nhóm nghiên cứu đưa ra đề xuất về việc lựa chọn phân khúc thị trường như sau: Các DN lớn ngành may VN trong giai
đoạn đến năm 2015 tốt nhất nên tập trung vao phân khúc thị trường người tiêu dùng có nhu cầu chất lượng trung bình, mẫu mã có tính thời trang / giá trung bình cao; đến năm 2020 mở rộng vào phân khúc hàng Việt Nam chất lượng cao / giá khá cao và chuyển giao thị trường chất lượng phổ thông / giá bình dân cho DN vừa & nhỏ.
Ba là, hoàn thiện lựa chọn và định mục tiêu trên đoạn thị trường mục tiêu của DN: Qua phân tích và nghiên cứu hành vi các tập khách hàng và đặc điểm, tính chất nhu cầu đối với mặt hàng may mặc nội địa cho thấy có tính phân hóa và khác biệt rõ rệt. Do vậy để lựa chọn và định mục tiêu trên mỗi đoạn thị trường có thể chọn mức tích hợp giữa KD hàng loạt và KD có mục tiêu trọng điểm, nghĩa là phát triển KD có phân biệt, trong đó ở các đoạn thị trường có độ hấp dẫn cao thì áp dụng phối thức hỗn hợp chuyên môn hóa, trường hợp phải kết hợp từ 2-3 đoạn thị trường kế cận nhau thì vận dụng phối thức bán liên hợp hoặc tổng hợp (Xem hình 3.2).
Hình 3.2: Mô hình tổ chức đáp ứng thị trường của các DN ngành may
Phối thức bán hỗn hợp 1 Đoạn thị trường 1 Phối thức bán hỗn hợp 2 Đoạn thị trường 2 Đoạn thị trường 3
Về cấu trúc của phối thức bán hỗn hợp trên thị trường nội địa chúng tôi đề xuất các DN ngành may Việt Nam cần vận dụng phù hợp theo mô hình sau:
Đối với KD bán buôn (bao gồm bán buôn công nghiệp, bán buôn qua đại lí đặc quyền), vận dụng mô hình 4P-2C, trong đó:
P1 - Mặt hàng TM sản phẩm may (Products) P2 – Giá bán buôn sản phẩm may (Price)
P3 – Kênh phân phối TM sản phẩm may (Place)
P4 - Truyền thông marketing và XTTM bán buôn sản phẩm may (Promotion) C1 – Chi phí KDTM bán buôn sản phẩm may (Costs)
C2 - Dịch vụ khách hàng mua buôn sản phẩm may (Customer Service). Ởđây: P1, P2, P4 là hạt nhân TCT CL chào hàng thị trường bán buôn của DN.
P3, C1, P4 là hạt nhân TCT CL kênh marketing bán buôn của DN. P4, C2, C1 là hạt nhân TCT CL bán buôn và marketing quan hệ của DN - Đối với KD bán lẻ, vận dụng mô hình 5P, trong đó:
P1 đến P4 tương từ như mô hình trên nhưng vận dụng trong bán lẻ. P5 - Bản sắc bán lẻ của DN (Personality).
Ởđây: P1, P2, P5 là hạt nhân TCT CL chào hàng thị trường bán lẻ của DN P3, P4, P5 là hạt nhân TCT CL kênh marketing bán lẻ của DN. P4, P5 là hạt nhân TCT CL bán lẻ và marketing quan hệ DN.
Bốn là, hoàn thiện định vị hình ảnh của DN trên thị trường mục tiêu: Định vị thị trường đòi hỏi mỗi DN phải quyết định khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào giành được cho tập khách hàng mục tiêu. Nhóm nghiên cứu đề xuất khung TCT CL định vị khả thi và phải phấn đấu đạt tới đối với các chào hàng của DN trên mỗi loại thị trường mục tiêu là: định vị theo mức đầy đủ, ổn định cơ cấu mặt hàng; hàng thật; hàng hiệu; cấu trúc dịch vụ TM và giá tương thích với loại hình tổ chức bán (bán buôn, bán lẻ); ưu thế chất lượng /giá, theo bản sắc văn minh TM và hình ảnh tín nhiệm DN trong tâm trí khách hàng. Theo khung phát triển này, mỗi DN căn cứ vị thế hiện tại và mục tiêu đạt tới để quyết định khuyếch trương điểm khác biệt nào để phát triển định vị.Ngoài ra, ở từng cơ sở TM (bán buôn, bán lẻ) của DN có thể sử dụng phương pháp định vị theo hệ thống cạnh tranh, từ đó giúp tìm cách đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế của cơ sở trên thị trường mục tiêu của mình (Xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Mô hình định vị theo hệ cạnh tranh của CSTM trực thuộc DN may. Trên thị trường trung gian (bán buôn, bán lẻ) Vị thế cạnh tranh
Khả năng
ĐDBH chào hàng Mạnh Yếu
Mạnh
KD tổng hợp đa đoạn thị trường trên cơ sở tối đa hóa chiêu sâu nhóm hàng.
KD chuyên doanh hẹp, sâu trên đơn đoạn thị trường trọng điểm. Yếu KD mở rộng (chuyên doanh rộng) trên đa đoạn thị trường. KD liên hợp có tính thách thức hoặc theo sau.
Để có được một CL định vị trở nên sắc bén, các DN cần tập trung nỗ lực vào một số hoạt động chính là: tạo ra một hình ảnh cụ thể cho cơ cấu mặt hàng bán và thương hiệu cửa hàng trong tâm trí khách hàng mục tiêu, lựa chọn vị thế mức độ thỏa mãn và cân đối với mục tiêu lợi nhuận, sự khác biệt và nổi trội trong cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng của cơ sở TM trên thị trường mục tiêu. Các công cụ chính cần được sử dụng để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm may bao gồm cơ cấu mặt hàng, quy hoạch nội thất, ngoại thất, trình diễn TM, tạo sự khác biệt cho dịch vụ, tạo sự khác biệt về nhân sự bán hàng và tạo sự khác biệt về hình ảnh, thương hiệu cửa hàng. Nội dung và phương pháp tạo khác biệt hóa được đề xuất ở mục tiếp theo của luận án.