D. TCT chiến lược logistics
1.5.3.Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
B. Phát triển thương hiệu
1.5.3.Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Những bài học kinh nghiệm quan trọng trong phát triển CLKD mà các DN ngành may Việt Nam có thể học được từ các DN may Trung Quốc và trên thế giới là:
Một là, đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm: Các DN may mặc phải cung ứng cho thị trường những sản phẩm có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa phải là điều kiện đủ (chất lượng sản phẩm là điều đương nhiên phải có)
nhưng chất lượng sản phẩm không mang lại một lợi thế cạnh tranh có tính quyết định vì không tạo được thêm cho sản phẩm một sự đặc thù nào khác so với những sản phẩm của các DN hoạt động trong cùng ngành. Bởi vì đơn giản nếu các DN trong ngành may đều có chứng chỉ ISO thì tiêu chuẩn chất lượng ISO không còn là lợi thế cạnh tranh của các DN này với nhau nữa dưới cái nhìn của khách hàng.
Vơi ý nghĩa đó đổi mới sản phẩm là CL để giành và giữ thị phần rất hữu hiệu trong ngành may mặc. Do đó đổi mới liên tục sản phẩm, liên tục đưa ra những mẫu mã mới, những "new collections" mới (Zara, H&M) là để đón đầu các đối thủ và đưa họ vào thế khó bắt chước được sản phẩm đang ăn khách trên thị trường thì chính sản phẩm đó đã được đổi mới, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh luôn ở trạng thái tụt hậu trên thị trường. Nói cách khác CL sản phẩm của một DN may có tầm nhìn rộng không phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một sản phẩm mới ngay khi đối thủđịnh bắt chước sản phẩm đang có.
Hai là, sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing”: Lean xem các quá trình sản xuất KD của DN như một dòng chảy giá trị “value stream” theo dòng sản phẩm từđầu vào NPL cho tới khách hàng, theo dòng giá trị đó có các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng “value added” còn các hoạt động khác gọi là lãng phí “waste”. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn đối với các DN may là phải tìm được con đường ngắn nhất, nhanh nhất trong dòng giá trịđó bằng cách loại trừ các lãng phí (lãng phí do sản xuất dư thừa, sản phẩm bị lỗi, tồn kho, di chuyển, chờđợi, thao tác và gia công thừa) để quá trình hoạt động trở nên ít tốn chi phí nhất, có tính cạnh tranh cao nhất, luôn đáp ứng được mọi nhu cầu liên tục tăng của khách hàng với giá cả thấp nhất.
Dưới tác động của cuộc khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới người tiêu dùng không chỉ mua ít đi mà còn đòi hỏi phải mua được các sản phẩm tốt hơn “Buy less, Buy bettter”. Mua tốt hơn không chỉ bao hàm chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã hợp thời trang mà còn bao hàm giá thành sản phẩm phải rẻ hơn. Với quyền lực thương lượng ngày càng lớn các nhà bán lẻ luôn tìm cách chuyển giao bài toán cắt giảm chi phí cho nhà nhà sản xuất, gia công (CMT). Do đó nhiệm vụđáp ứng được các yêu cầu, đòi hỏi từ phía người mua là vấn đề sống còn đối với tất cả các DN may mặc tại các quốc gia đang phát triển.
Ba là, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường: Đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm là CL đi trước để cung ứng cái mới, cái lạ so với cái hiện có trên thị
trường. Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh. DN cần phải cung ứng các sản phẩm kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác, chính là yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Luôn luôn có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ khác kịp trở tay đó là nguyên lý STM “Speed to Market”. Có mặt trước và kịp thời trên thị trường đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng là yếu tố mang lại giá trị gia tăng cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của nhân công.
Bốn là, chuyên môn hóa sản xuất: Chuyên môn hóa đòi hỏi các DN phải lựa chọn và đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất để đảm bảo được năng suất cao nhất. Với ưu thế về vốn, lại dễ dàng tiếp cận với nguồn tín dụng, các DN ngành may Trung Quốc đã đẩy mạnh đầu tư đổi mới đồng loạt máy móc thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản, …triển khai các hệ thống quản lý chất lượng, quản lý môi trường và trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn quốc tế. Chuyên môn hoá sản xuất cũng đòi hỏi phải nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí, giảm chi phí đơn vị trên một sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Năm là, tăng cường liên kết dọc: Các DN may Việt Nam nên chủ động phát triển theo hướng tích hợp theo chiều dọc các hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành (Vertical Integration Strategy). Chủđộng nguồn cung ứng, đặc biệt ngành dệt, nâng cao hàm lượng nội địa hóa, từng bước dịch chuyển từ phương thức gia công sang XK FOB.
Sáu là, tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh: Hình thành các công ty mẹ và các công ty con thông qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&A. Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng NPL cho các công ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và XK với thương hiệu có uy tín. Tăng cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình.
Bảy là, đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng các dịch vụ về thời trang. Từng bước chuyển từ hoạt động măy mặc sang ngành công nghiệp thời trang: Các DN may Việt Nam cần tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang. Ứng dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thiết kế mẫu mốt, kiểu dáng công nghiệp.
CHƯƠNG 2: