C. Chiến lược marketing quan hệ
2.3.6.Thực trạng cấu trúc tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh 1 Thực trạng cấu trúc tổ chức
2.3.6.1. Thực trạng cấu trúc tổ chức
Có thể nói, việc chuyển hóa từ DNNN sang DNNNCP là một bước phát triển quan trọng trong cải biến và đa dạng hóa cấu trúc sở hữu, tách biệt quyền sở hữu và quyền điều hành, sử dụng tài sản DN vào KD, nhằm mục đích đưa DNNN ngày càng thích nghi phù hợp với cơ chế quản lí và vận hành DN với quy luật khách quan của kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta. Các DNNNCP ngành may đã từng bước xây dựng khung tổ chức CL của DN phù hợp với “phần cứng” dựa trên 3 thành tố: Chiến lược – Cấu trúc – Hệ thống.
Trong giới hạn nghiên cứu về TCT CLKD, các DN đã có những hoạch định CL và phát triển CL qua các nội dung của nó, đã thiết lập được các cấu trúc để đảm bảo nguồn lực triển khai nhiệm vụ TCT CLKD từ cấu trúc HĐQT công ty đến bộ máy các CEO, các nhà QTCL, chính sách và tác nghiệp KD, nhiều công ty đã hình thành cơ cấu phát triển CL (phòng, ban, nhóm công tác đa chức năng) để đảm trách nhiệm vụ phát triển CLKD. Về hệ thống, đa số các DN đã xác lập được vị thế và mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức DN như là một bộ phận trong chỉnh thể. Các quan hệ hệ thống này ngày càng được phát triển cả về chiều dọc và chiều ngang theo chức năng, nhiệm vụ phối, kết hợp, một số DN tiêu biểu đã có những phát triển mới hình thành các quan hệ chéo đa chức năng (nhóm dự án phát triển).
các CEO để chỉ đạo từng bước chuyển hóa phương thức QTDN theo nếp cũ sang phương thức quản trị công ty. Việc xây dựng và phát triển 3 yếu tố này (gắn với 3 chữ S đầu theo mô hình Mc.Kinsey trình bày ở chương 1) chính là khung tổ chức (còn gọi là phần cứng) để các DNCP đạt tới những tiến bộ, phát triển như đánh giá ở trên thời gian qua. Trên cơ sở bộ khung (phần cứng) tổ chức này, việc TCT cấu trúc tổ chức và lãnh đạo CLKD ở các DNCP đã triển khai việc phát triển tái cấu trúc 4 yếu tố “phần mềm” còn gọi là phần sáng tạo trí thức, năng suất và hiệu quả của TCT CLKD, đó là: phong cách, kĩ năng, bộ máy nhân sự và giá trị chia sẻ.
Về phong cách (style), có thể nói mặc dù thời gian tổ chức DN ngành may còn chưa dài (dưới 5 -10 năm) lại trong bối cảnh vừa chuyển đổi, vừa xây dựng lại phải chịu những tác động mà từ khi thành lập DN đến nay chưa bao giờ có – tác động của chuẩn bị và gia nhập WTO, hội nhập ngày càng sâu vào định chế toàn cầu hóa, tuy nhiên bằng việc CPH đã giải phóng được 1 phần năng lực của lực lượng sản xuất, tái cấu trúc là 1 bộ phận quan trọng của quan hệ sản xuất không chỉ ở tái cấu trúc quan hệ sở hữu tài sản mà quan trọng là đưa DN theo cách thức chung về tư duy và hành vi quản lý DN mới theo 1 triết lí KD mới hướng về thị trường và từng bước vận dụng quan niệm TM vì trách nhiệm xã hội trên cơ sở 4 trụ cột: xuất phát điểm, tiêu điểm, phương tiện đạt mục đích và kết quả.
Thay cho việc tổ chức và lãnh đạo CLKD lấy điểm xuất phát thì các công xưởng sản xuất – gia công với tiêu điểm là sản phẩm và phương tiện TM là xúc tiến & bán hàng để đạt được mục đích là lợi nhuận thông qua khối lượng bán, các CEO và bộ máy QTDN đã chuyển sang phong cách mới lấy điểm xuất phát từ thị trường mục tiêu với tiêu điểm là nhu cầu khách hàng và phương tiện là làm marketing được tích hợp với thực hiện trách nhiệm xã hội của DN để đạt được mục đích lợi nhuận nhưng thông qua thõa mãn khách hàng và lợi ích xã hội. Đây là một phong cách hoàn toàn mới, DN nào quán triệt, chỉđạo toàn diện và thông suốt được phong cách mới này bao nhiêu thì chất lượng và hiệu lực TCT CLKD, phát triển bền vững DN được bấy nhiêu.
Về kỹ năng (Skills) đây là yếu tố cực kì quan trọng quyết định tính hiện thực và khả thi của triển khai CLKD bởi 1 thời cơ mới xuất hiện và chín muồi không kéo dài trong khi các đối thủ cạnh tranh cũng năng động TCT CLKD của mình theo thời cơ, vậy điểm then chốt chính là ở tiêu chí kĩ năng, nghĩa là yếu tố thời gian và tốc độứng xử. Thực tiễn ở các DN cho thấy, cùng với việc xác lập “phần cứng” về CL, cấu trúc, hệ thống nêu trên, các CEO có trách nhiệm TCT CL đã đảm bảo được những kĩ năng cơ
bản của QTKD đặc biệt các kĩ năng có liên quan đến quản trị sự thay đổi và đổi mới, vì vậy phần lớn DN này đã đảm bảo sự thích nghi, phù hợp với những thay đổi lớn từ môi trường vĩ mô và thị trường ngành KD, đặc biệt trong ứng xử tái cấu trúc DN dưới tác động của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới 1 vài năm qua (chuyển hướng thị trường CLXK và phát triển thị trường nội địa), tuy nhiên vì TCT CLKD là 1 lĩnh vực QTCL thực hành, 1 lĩnh vực công tác còn mới trong các DN VN, các nhà quản trị CLKD của DN Việt Nam còn thiếu 1 bề dày trải nghiệm thực tế nên những thiếu hụt cả về tri thức, cả về kĩ năng TCT CLKD là khó tránh khỏi.
Cuối cùng và là yếu tố “hạt nhân” – các giá trị được chia sẻ (Shared Values). Về nguyên lí và trong thực tiễn DN ngành may Việt Nam cũng thể hiện được khá rõ nét về sự chia sẻ thống nhất cao những giá trị giống nhau của các thành viên DN từ cấp quản trị cao nhất đến các nhân viên tác nghiệp cơ sở bởi họ đều là những cổ đông kinh tế và / hoặc KD đó là: sự sống còn, sự thành công của DN gắn liến với sự thành công của sự nghiệp và lợi ích của mỗi thành viên. Tuy nhiên trong CL tổ chức và lãnh đạo CLKD của đa số các DN chưa thực sự phát triển được giá trị cốt lõi này thành các giá trị có tính chỉđạo để toàn thể thành viên mà trước hết là các CEO chia sẻ và đồng thuận, đồng vận hành như: giá trị của phong cách KD mới; giá trị của gìn giữ và phát triển khách hàng, giá trị của thương hiệu sản phẩm và DN, …
Kết quả xử lí dữ liệu phỏng vấn chuyên gia các mẫu CEO của các DN ngành may cho thấy, trên cơ sở phát triển việc chia sẻ giá trị cốt lõi chung theo mô hình công ty cổ phẩn, các CEO, các nhà QTCL của DN đã có những bước tiến bộ vượt bậc so với dạng thức QTDN trước đây. QTCL và TCT CLKD đã được thừa nhận, tổ chức và chỉ đạo trên phạm vi DN ở trên 80% số DN được phỏng vấn, Tuy nhiên, cũng còn đa số các DN mới chỉđạt được mức trung bình, nghĩa là có được 1 nhận thức và chỉ đạo khá rõ nét nhưng tính ổn định thường xuyên, tính bền vững và hiệu lực còn thấp, văn hóa DN đã được hình thành nhưng thiếu hệ thống, tính bản sắc khác biệt nổi trội chưa rõ.