D = (Q x t) /T
f. Phỏng vấn căng thẳng
4.4. Câc mô hình thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp
Hệ thống thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp liín quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhđn lực vă dòng phđn công bố trí nhđn lực cho câc trọng trâch, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhđn lực cho doanh nghiệp cung cấp nhđn lực cho doanh nghiệp từ thị trường sức lao động hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhđn lực cho doanh nghiệp đânh giâ mức độ “mở” của hệ thống tuyển chọn nguồn nhđn lực của doanh nghiệp đối với thị trường sức lao động. Nó phản ânh mức độ thuyín chuyển nhđn viín, mức độ an toăn nghề nghiệp, vă mức độ trung thănh của nhđn viín đối với doanh nghiệp. Dòng phđn công bố trí nguồn nhđn lực mô tả câc tiíu thức phđn công, bố trí, đề bạt nhđn viín trong doanh nghiệp. Nó phản ânh tốc độ vă âp lực thăng tiến, phât triển nghề nghiệp vă được đo bằng tốc độ tăng trưởng vă tỷ lệ câc chức vụ trống trong doanh nghiệp. Câc câ nhđn được tuyển chọn cho
câc chức vụ, công việc khâc nhau trín cơ sở mức độ hoăn thănh thực hiện công việc hoặc đóng góp của câ nhđn đối với tổ chức. Điều năy được quyết định bởi câc yếu tố như: trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng câ nhđn, sự sâng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc.
Câc mô hình thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp phản ânh ba vấn đề cơ bản: (a) câch thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm văo câc trọng trâch, công việc khâc nhau trong nghiệp; (b) câch thức duy trì phât triển nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp; vă (c) câch thức câc nhđn viín rời khỏi doanh nghiệp. Trong thực tế có bốn loại mô hình thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực cơ bản trong câc doanh nghiệp, xem sơ đồ 4.1. Những nĩt đặc trưng vă câc chiến lược về quản trị nguồn nhđn lực của câc mô hình thu hút, phđn công, bố trí nguồn nhđn lực có thể tóm tắt như sau:
Sơ đồ 4.1: Câc mô hình thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp
Mô hình “học viện”. Mô hình “học viện” có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định vă
luôn chú trọng phât triển câc kiến thức, kỹ năng vă sự cam kết trung thănh của câc thănh viín, khen thưởng dựa trín câc thănh tích câ nhđn. Mô hình năy thực hiện chính sâch thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ vă thường “đóng cửa” đối với thị trường bín ngoăi. Mô hình học viện được âp dụng rộng rêi trong câc doanh nghiệp IBM, Proster and Gamble, General Moto, Johnson & Johnson. Câc doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường âp dụng chiến lược của “nhă phđn tích” trong kinh doanh; chiến lược “phât triển” trong quản trị nguồn nhđn lực. Doanh nghiệp thường đứng văo vị trí ở giữa của tính sâng tạo nơi câc nhă thăm dò ở thị trường mới vă tính hiện thực của câc nhă bảo vệ ở thị trường ổn định.
Bín ngoăi Dòng cung ứng Đóng góp câ nhđn Dòng phđn công, bố trí Nội bộ Đóng góp nhóm Thănh trì (Tinh giản) Đội banh (Tuyển) Cđu lạc bộ (Duy trì) Học viện (Phât triển)
Họ không có những rủi ro của nhă thâm hiểm nhưng lại phđn phối xuất sắc câc sản phẩm vă dịch vụ mới. Hệ thống thu hút vă phđn công bố trí nguồn nhđn lực doanh nghiệp cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thănh với doanh nghiệp.
Mô hình “cđu lạc bộ”. Mô hình “cđu lạc bộ” chú trọng việc đối xử công bằng đối
với mọi thănh viín, yếu tố trung thănh thường được thể hiện thông qua thđm niín công tâc. Mô hình cđu lạc bộ cũng chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tđm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phđn công bố trí công việc. An toăn nghề nghiệp vă tính đồng đội lă cơ sở của sự cam kết của câc thănh viín đối với doanh nghiệp. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đânh giâ rất cao. Nhđn viín thường coi doanh nghiệp lă tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của nhđn dđn, ví dụ như câc tổ chức chính quyền, câc nhă bảo tăng, ngđn hăng,… Vấn đề phât triển nghề nghiệp được coi lă mục tiíu câ nhđn vă trâch nhiệm đối với cộng đồng. Nhđn viín cảm thấy dường như họ lă câc thănh viín của câc phường hội. Câc kỹ năng của tổ, nhóm được đânh giâ cao hơn câc hoạt động câ nhđn. Câc doanh nghiệp thuộc mô hình cđu lạc bộ thường âp dụng chiến lược của “nhă bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lín tính liín tục vă sự ổn định, câc sản phẩm, thị trường hẹp vă âp dụng chiến lược “duy trì” trong quản trị nguồn nhđn lực. Câc nhă lênh đạo chú ý duy trì câc thănh viín trung thănh, gắn bó lđu dăi với doanh nghiệp.
Mô hình “đội banh”. Mô hình “đội banh” rất mở đối với thị trường bín ngoăi ở
tất cả câc cấp. Nhđn viín được giao nhiệm vụ vă thăng tiến, đề bạt theo thănh tích câ nhđn. Sâng tạo câ nhđn được trọng thưởng. Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra âp lực lớn kích thích tính sâng tạo vă thănh tích câ nhđn. Mỗi thănh viín của tổ chức thường tự cho mình lă có khả năng nổi danh vă hết sức cố gắng để có thể trở thănh một ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung thănh của câc nhđn viín đối với doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện vă mô hình cđu lạc bộ. Mô hình năy thường gặp trong câc doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng câo, giải trí công cộng, câc đội banh,… Câc doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường âp dụng chiến lược “nhă thăm dò”, với việc chú trọng lín cải tiến sản phẩm vă phât triển câc thị trường mới trong kinh doanh vă âp dụng chiến lược “tuyển” trong quản trị nguồn nhđn lực. Câc nhă lênh đạo trong mô hình năy sẵn săng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sâng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình “thănh trì”. Mô hình “thănh trì” âp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp
đang bị bao vđy, phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Mô hình năy thể hiện sự cam kết rất thấp đối với câc câ nhđn. Doanh nghiệp có thể thuí mướn hoặc sa thải nhđn viín theo phản ứng đối với thị trường. Mô hình năy không giới hạn kính cung ứng nguồn nhđn lực, cũng không giao nhiệm vụ trín cơ sở câc đóng góp của câc câ nhđn. Mục tiíu chính của tổ chức năy lă tồn tại, sống sót được mặc dù có phải hi sinh quyền lợi của câc thănh viín trong tổ chức. Nhđn viín trong doanh nghiệp có thể đê bị thu hút bởi ânh hăo quang, danh tiếng của doanh nghiệp (ví dụ, doanh nghiệp lă một nhă xuất bản hoặc khâch sạn nổi tiếng,…) cũng có thể nhđn viín đê tham gia doanh nghiệp khi doanh nghiệp đang lăm ăn phât đạt. Trong mô hình năy, nhđn viín cảm thấy tình thế của họ như những người lính bị kẹt trong trận đấu. Câc doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường âp dụng chiến lược của “nhă phản ứng” trong kinh doanh, vă chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhđn lực. Câc doanh nghiệp năy thường chỉ có được rất ít sự kiểm soât đối với câc nguồn lực chủ yếu hoặc không dự đoân được những thay đổi trín thị trường. Doanh nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biín chế đồng thời hạn chế tuyển câc chuyín gia mới.
TÓM TẮT NỘI DUNG
Tuyển mộ vă tuyển chọn nhđn lực lă nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhđn lực trong câc tổ chức. Tuyển mộ lă quâ trình thu hút câc ứng viín (người xin việc) về phía câc tổ chức để câc nhă tuyển dụng lựa chọn vă săng lọc những người đủ điều kiện văo lăm việc tại một vị trí năo đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn vă câc chức năng khâc của Quản trị nhđn lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bín trong hoặc từ thị trường lao động bín ngoăi với nhiều phương phâp khâc nhau. Quâ trình tuyển mộ bao gồm câc bước như: xđy dựng chiến lược tuyển mộ với câc nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xâc định câc nguồn vă phương phâp tuyển mộ, xâc định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ; tìm kiếm người xin việc; đânh giâ quâ trình tuyển mộ.
Tuyển chọn lă quâ trình đânh giâ câc ứng viín theo nhiều khía cạnh khâc nhau, dựa văo câc yíu cầu của công việc, trong số những người đê thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn dựa văo yíu cầu của công việc thể hiện trong câc tăi liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yíu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quâ trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đđy: Bước 1 - Phỏng vấn sơ bộ
Bước 2 - Săng lọc câc ứng viín qua đơn xin việc Bước 3 - Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 5 - Khâm sức khỏe vă đânh giâ thể lực Bước 6 - Phỏng vấn bởi người lênh đạo trực tiếp Bước 7 - Thẩm định câc thông tin đê thu thập được Bước 8 - Tham gia thử việc
Bước 9 - Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng)
Hệ thống thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp liín quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhđn lực vă dòng phđn công bố trí nhđn lực cho câc trọng trâch, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Có 4 mô hình: mô hình học viện, mô hình cđu lạc bộ, mô hình đội banh vă mô hình thănh trì.
CĐU HỎI ÔN TẬP
1. Vai trò của tuyển mộ trong Quản trị nhđn lực? Nếu không lăm tốt quâ trình tuyển mộ thì sẽ gđy ảnh hưởng như thế năo đối với tổ chức vă câc nội dung khâc của Quản trị nhđn lực?
2. Hêy trình băy những nội dung cơ bản của quâ trình tuyển mộ trong tổ chức? 3. Hêy níu câc nguồn tuyển mộ? Ưu, nhược điểm của mỗi nguồn? Tại sao chúng ta phải kết hợp câc nguồn trong quâ trình tuyển mộ?
4. Hêy trình băy câc phương phâp tuyển mộ vă ưu, nhược điểm của từng phương phâp đó?
5. Vai trò, ý nghĩa của công tâc tuyển chọn trong tổ chức vă trong Quản trị nhđn lực?
6. Trình băy quâ trình tuyển chọn?
7. Hêy trình băy câc loại trắc nghiệm vă phỏng vấn trong tuyển chọn? Tại sao nín kết hợp chặt chẽ giữa phương phâp trắc nghiệm vă phỏng vấn tuyển chọn?
8. Trình băy câc mô hình thu hút, phđn công bố trí nguồn nhđn lực trong doanh nghiệp?
Chương 5: ĐĂO TẠO VĂ PHÂT TRIỂN 5.1. Quan niệm về đăo tạo vă phât triển
5.1.1. Khâi niệm
Đăo tạo vă phât triển lă câc hoạt động để duy trì vă nđng cao chất lượng nguồn nhđn lực của tổ chức, lă điều kiện quyết định để câc tổ chức có thể đứng vững vă thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong câc tổ chức, công tâc đăo tạo vă phât triển cần phải được thực hiện một câch có tổ chức vă có kế hoạch.
Phât triển nguồn nhđn lực (theo nghĩa rộng) lă tổng thể câc hoạt động học tập có tổ chức được tiến hănh trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hănh vi nghề nghiệp của người lao động.
Xĩt về nội dung phât triển nguồn nhđn lực bao gồm ba loại hoạt động lă: giâo dục, đăo tạo vă phât triển.