THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ thiếu linh hoạt, không tạo được khác biệt đáng kể. ACB đã xây dựng cả một bộ sổ tay chất lượng dành cho công tác tạo sản phẩm. Trong đó xác định rõ việc tạo sản phẩm của ACB cần xuất phát từ nhiều yếu tố như yêu cầu hoạt động kinh doanh của ACB, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của cạnh tranh và yêu cầu của pháp luật. Tuy nhiên khi triển khai thực tế thì công tác tạo sản phẩm tại ACB chủ yếu phục vụ yêu cầu định hướng hoạt động kinh doanh và yêu cầu của pháp luật. Nhu cầu của khách hàng hết sức đa dạng, các ngân hàng đồng đẳng cũng đưa ra một số sản phẩm khác biệt (Techcombank tài trợ thu mua nông sản, Standard Chartered Bank tư vấn đầu tư và quản lý tài chính cá nhân…). Thực tế, ACB được các chuyên gia tài chính, các ngân hàng quốc tế đánh giá cao trong việc xây dựng quy trình triển khai sản phẩm chi tiết, kỹ lưỡng, hạn chế cao nhất rủi ro và thất thoát. Nhưng đôi khi vì tuân thủ cứng nhắc chính sách phát triển an toàn, hạn chế rủi ro của mình mà ACB không đi tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới. Không những thế, chính sách của ACB thường xuyên thay đổi gây khó khăn trong định hướng phát triển sản phẩm dịch vụ. Có thực tế đang xảy ra trong nội bộ ACB là vào thời kỳ trước một số nhóm khách hàng hoạt động về xây dựng, gỗ, giấy, chế biến thuỷ sản... nằm trong nhóm khách hàng bình thường, phát triển tín dụng bình thường. Nhưng chỉ trong thời gian ngắn sau, nhóm khách hàng trên được xếp vào nhóm khách hàng hạn chế cấp tín dụng. Do đó hoạt động tín dụng đối với nhóm này phải bị thu hẹp hoặc duy trì số dư hiện tại mà không được phát triển. Mặc dù chính sách thay đổi vì lý do thị trường biến động theo chiều hướng tiêu cực, nhưng việc thay đổi quá nhanh, công văn chính sách chồng chéo đã khiến không chỉ nhân viên bán hàng gặp khó khăn trong triển khai bán hàng mà còn khiến khách hàng khó chịu, cảm thấy ACB bất hợp tác. Từ đó, khách hàng có thể chấm dứt giao dịch với ACB mà chuyển sang hoạt động với ngân hàng có chính sách đồng bộ, thống nhất hơn.
Thứ hai, quy mô vốn của ACB không theo kịp với đà tăng trưởng của ngân hàng. ACB đang phát triển mạnh mẽ theo chiều rộng, kéo theo việc đủ lực và vốn
để phát triển chiều sâu. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới đòi hỏi một quá trình nghiên cứu nghiêm túc và đầu tư vốn đáng kế. Bên cạnh đó chi phí vốn để duy trì và nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện tại cũng rất cao. Việc thiếu vốn khiến công tác nghiên cứu sản phẩm mới cho ra những sản phẩm không mang tính đột biến sáng tạo, không có dấu ấn trên thị trường và dễ dàng bị lấn át bới sản phẩm của ngân hàng khác. Ngoài ra quy mô vốn không theo kịp đà tăng của dư nợ cho vay khiến chỉ số vốn chủ trên tổng tài sản và vốn chủ trên dư nợ sụt giảm liên tiếp trong 02 năm 2009 và 2010. Điều này khiến ACB đối mặt với rủi ro trong trường hợp nợ xấu tăng, và đó là một phần lý do khiến trong năm 2010 ACB bị Tổ chức xếp hạng tín dụng quốc tế Fitch Ratings đánh tụt hạng mức tín nhiệm từ D xuống D/E.
Thứ ba, chất lượng nhân lực chưa đạt yêu cầu mới của chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ. Số lượng nhân viên ACB khá đông nhưng đa số lực lượng trẻ, kinh nghiệm trong nghiệp vụ và giao tiếp phục vụ khách hàng còn non kém. Tư tưởng phục vụ khách hàng còn thiên về phục vụ cái khách hàng yêu cầu chứ không phải là giải pháp toàn diện dành cho khách hàng. Do vậy, số lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng bị giới hạn trong hiểu biết của khách hàng về các dịch vụ cơ bản của ngân hàng. Cũng do tư tưởng còn hạn chế nên nhân viên chưa có kỹ năng và ý thức khai thác nhu cầu mới của khách hàng, nên chưa đóng góp nhiều ý kiến cho quá trình nghiên cứu sản phẩm mới và hoàn thiện sản phẩm hiện tại.
Thứ tư, lãi suất và biểu phí dịch vụ. Lãi suất huy động áp dụng hiện nay tại ACB cũng chỉ bằng hoặc thấp hơn các ngân hàng khác, sản phẩm đa dạng, chương trình khuyến mãi liên tục nhưng chưa tạo được sức hút với khách hàng (khách hàng khi tham gia chương trình khuyến mãi phải chịu nhiều ràng buộc như không rút trước hạn, hoặc rút trước hạn bị lãi phạt...). Lãi suất vay của ACB tương đối cao, khung lãi suất tăng thì ACB sẽ tăng đầu tiên nhưng khi giảm thì ACB giảm sau các ngân hàng khác khiến sản phẩm tín dụng không cạnh tranh về lãi suất. Mặt khác biểu phí dịch vụ của ACB cũng không cạnh tranh, chi tiết tạo ra một số khoản thu không hợp lý đặc biệt là các khoản nhỏ lẻ dẫn đến phản ứng tiêu cực từ khách hàng như phí quản lý tài khoản, phí phát hành thẻ ATM...
Thứ năm, chưa có chiến lược marketing hiệu quả. Đồng thời hoạt động tiếp thị còn yếu và thiếu chuyên nghiệp, số khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng còn ít. Chính sách khách hàng khắt khe kén chọn khách hàng khiến thị trường mục tiêu thu hẹp. Một số qui định và quy trình nghiệp vụ còn nặng về bảo đảm an toàn cho ngân hàng, chưa thuận lợi cho khách hàng. Nhiều dịch vụ tại ACB quy trình thủ tục còn rườm rà, gây mất nhiều thời gian cho khách hàng.
CHƯƠNG 3