Môi trƣờng thị trƣờng mới vớinhiều đòi hỏi hơn tạo ra các áp lực để thay đổi các tổ chức; công nghệ thông tin cung cấp các phƣơng tiện để thay đổi. Ba đặc điểm nổi bật trong cách các công ty hàng đầu tổ chức lại để tăng cƣờng định hƣớng khách hàng và giá trị cổ đông là:
1. Chia thành các đơn vị doanh nghiệp nhỏ có quyền tƣ quân 2. Lật ngƣợc tổ chức
3. Thay đổi vai trò của bạn lãnh đạo cấp cao…
89
Các tổ chức lớn không thể tránh căn bệnh quan liêu, chậm di chuyển và không đáp ứng lại khách hàng một cách nhiệt tình. Để lật lại các vấn đề này, các công ty đang tự chia thành các đơn vị kinh doanh nhỏ có trách nhiệm về lợi nhuận của một thị trƣờng, sản phẩm hay quy trình cụ thể. Họ đang đánh đổi các ƣu tiên cũ của lợi thế quy mô và hiệu quả chỉ phí cho lịch trình mới dành ƣu tiên cho cách tân và sự đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty nhƣ Procter&Gamble vẫn hƣởng lợi thể quy mô từ việc đi theo cách tiếp cận toàn cầu về mua hàng, sản xuất và những thứ tƣơng tự, nhƣng cũng thu lợi từ cách tiếp cận phân quyền/phi tập trung hóa ở các thị trƣờng khu vực và địa phƣơng.
Tổ chức lật ngƣợc sai Lật ngƣợc đúng
Hình 1.13: các tổ chức lật ngƣợc đúng và sai
b. Tổ chức “Trên xuống”
Ngày nay, các công ty muốn tập trung vào khách hàng và “những ai trực tiếp” chịu trách nhiệm về việc hiểu và làm thỏa mãn nhu cầu của họ nhân viên tuyến đầu. Các tổ chức truyền thống không làm nhƣ vậy. Cơ cấu kim tự tháp làm giảm giá trị vai trò của nhân viên tuyến đầu và phát huy tầm quan trọng của việc giám sát và các vị trí nhân viên. Quyền lực và vị trí đƣợc trao cho những ngƣời có khả năng thao túng tổ chức hơn là những ngƣời làm thỏa mãn các nhu cầu khách hàng.
Các công ty hiện đại muốn lật ngƣợc sự tập trung này bằng cách lật ngƣợc tổ chức và làm cho nó trở nên phẳng (Hình 1.13). Mục tiêu là tăng cƣờng các vị trí tuyến đầu, cái thiện kiến thức về việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và nâng cấp dịch vụ. Định hƣớng mới này nhận ra rằng chìa khóa mới của việc tạo ra giá tri cổ đông là long trung thành của khách hàng. Điều này lại phụ thuộc vào cac kỹ năng và động lực của nhân viên tuyến đầu. Để đạt đƣợc điều này, các công ty phải tuyển các nhân viên giỏi nhất và đầu tƣ mạnh vào việc đào tạo và huấn luyện cho họ. Cuối cùng, những nhân viên nhƣ vậy phải đƣợc rao quyền để hành động theo cách đánh giá của về cách thức hành động đúng đắn trong việc làm việc với khách hàng.
Tổ chức lật ngƣợc mới này nhấn mạnh rằng, vai trò của giới lãnh đạo cấp cấp trung và cấp cao là hỗ trợ nhân viên tuyến đầu trong việc làm thỏa mãn khách hàng. Nếu các nhà quản trị không hỗ trợ nhân viên tuyến đầu bằng việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ và công cụ họ
90
cần, các nhà quản trị này không bổ sung thêm các giá trị. Triết lý này đã dẫn đến các cách tiep cận mới về việc đánh giá hiệu quả quản lý. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tuyến đầu thƣờng rất rõ ràng khách hàng có thểđƣợc yêu cầu xếp hạng cách nhân viên làm việc. Nhƣng việc quyết định xem ai nên đánh giá, và làm thế nào đánh giá hiệu quả công việc của giới lãnh đạo trung cấp và cao cấp đã trở nên rắc rối hơn. Trong tổ chức định hƣớng về khách hàng mới, câu trả lời thật rõ rang hãy hỏi nhân viên tuyến đầu câu hỏi: “Các nhà quản trị cấp trung có hỗ trợ bạn phục vụ khách hàng không?” Một cách tiếp cận nhƣ vậy làm thay đổi tầm nhìn của nhũng nhà quản trị cấp trung thay vì là những ngƣời kiểm soát, họ phải chúng minh giá trị của minh bằng cách trở thành những ngƣời hỗ trợ và huấn luyện viên, hỗ trợ hiệu quả của tuyến đầu.
c. Vai trò của ban lãnh đạo cấp cao
Ngày nay, vai trò của các tổng giám đốc điều hành và giới lãnh đạo cao cấp đang thay đổi. Trƣớc đây, tổng giám đốc điều hành là nhà chiến lƣợc marketing cao nhất tổ chức. Ông ta/bà ta sẽ xác định các thị trƣờng của doanh nghiệp và cách nó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một khi chiến lƣợc đã đƣợc hình thành, giới lãnh đạo cấp cao sẽ thiết kế cơ cấu tổ chức và các hệ thống cần thiết để thực hiện chiến lƣợc đó. Nhƣng quan điểm về chiến lƣợc này đang ngày càng có vẻ lỗi thời.
Sẽ không còn thực tế khi giả định rằng ban lãnh đạo cấp cao có kiến thức ƣu việt hơn để phát triển chiến lƣợc. Kiến thức thích hợp bây giờ nằm ở tuyến đầu, không phải trong văn phòng tập đoàn. Công việc thực sự của giới lãnh đạo ngày nay không phải là sự vật lộn để đạt đƣợc những mục tiêu không khả thi trong việc trở thành bậc thầy marketing giúp xác định chiến lƣợc, cơ cấu và các hệ thống. Thay vì thế, đó là sự tập trung, truyền đạt kiến thức và năng lƣợng của tuyến đầu bằng cách phát triển tầm nhìn về mục đích, các quy trình và nhân sự của công ty. Trong các tổ chức lớn, ngƣời ta quá dễ dàng để không bị ảnh hƣởng bởi nạn quan liêu hành chính, cắt giảm chi phí và những thay đổi tất yếu đe dọa sự an toàn và sự nghiệp của họ. Giá trị cổ đông không phải là một mục tiêu gây cảm hứng cho nhân viên. Đối với nhiều ngƣời, công việc còn hơn là một định chế kinh tế; nó còn là một định chế xã hội liên quan đến đa phần thời gian, “năng lƣợng và các mối quan hệ của họ. Để tạo ra sự tham gia và động cơ, ban lãnh đạo cấp cao cần trao cho tổ chức một mục tiêu con ngƣời mà các nhân viên có thể xác định. Cả Ian MacLaurin và Terry Leahy vói tƣ cách là các tổng“giám đốc điều hành kế tục của Tesco đều đã cónhững quy tắc tạo động cơ cho tất cả mọi ngƣời trong công ty: tạo nên giá trị cho khách hàng để giành đƣợc sự trung thành suốt đời của họ. Ngày nay, vai trò thật sựcủa tổng giám đốc điều hành là hình thành nên văn hóa của tổ chức và tạo Cho nó một ý nghĩa khuyến khích ngƣời ta sẵn lòng cống hiến năng lực và các kỹ năng của mình.