Chuỗi giá trị mô tả một loạt các hoạt động chuyên ngành thu mua, marketing, hậu cần, và tƣơng tự. nhƣng chìa khóa để tạo ra giá trị cổ đông là hợp nhất các hoạt động này thành các quy trình bổ sung giá trị cho khách hàng. Việc có những chuyên môn tuyệt vời sẽ không đủ trừ phi chúng đƣợc kết hợp với nhau và hợp nhất để tạo nên các giải pháp hiệu quả, nhanh và sáng tạo cho khách hàng.
86
Hình 1.11: Các quy trình cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực đến từ việc kết hợp một năng lực với một quy trình có thể tin cậy đƣợc. Mặc dù một tổ chức tiến hành nhiều quy trình các quy trình cốt lõi bổ sung giá trị cho khách hàng có thể đƣợc phân thành ba nhóm. (Hình 1.11). Nhóm đầu tiên là quy trình cải tiến, nhóm này phân tích các cơ hội thị trƣờng tiềm năng, nghiên cứu các giải pháp và phát hiển các sản phẩm có thể marketing đƣợc. Nếu không có một dòng các sản phẩm mới ổn định, tổ chức đó sẽ thấy mức giá và doanh thu bị kéo xuống không ngừng. Thứ hai, doanh nghiệp đó cần một quy trình sản xuất hiệu quả nó cần có khả năng sản xuất và chuyển giao các sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn thế giới về chi phí và hiệu quả hoạt động. Cuối cùng, nó cần phải có một quy trình hiệu quả cho việc tạo ra khách hàng và hỗ trợ khách hàng.
Có những thay đổi đáng kể trong cách thức mà các công ty thành công tổ chức các quy trình tạo ra giá trị của bộ. theoTrong quá khứ, các công ty đƣợc tổ chức theo quy của trật tự và theo chức năng. Các cá nhân coi bản thân họ là các chuyên gia hơn là những thành viên trong nhóm. Đầu vào của các quy trình đƣợc tổ chức trật tự về mỗi chức năng thực hiện nhiệm vụ của nó “Chẳng hạn trong quy trình cải tiến, các nhà nghiên cứu sẽ đƣa ra ý tƣởng, các nhà thiết kế sẽ phát triển mẫu thử, mẫu thử này sẽ đƣợc chuyển xuống sản xuất và cuối cũng marketing sẽ đuợc kéo vào để phát hiểu các kế hoạch nhằm tiêu thụ sản phẩm. Mỗi nhà quản trị chuyên ngành sẽ báo cáo cho trƣởng bộ phận chức năng của họ chứ không phải báo cáo cho ngƣời quản lý quy trình chung.
Ngày nay, loại hình tổ chức theo chức năng này đang ngày càng nhƣờng bƣớc cho các nhóm chức năng chéo. Các thành viên của nhóm đƣợc chọn vì các kỹ năng chuyên môn của họ nhƣng nhiệm vụ của họ là chấp nhận trách nhiệm chung để đạt đuợc các mục tiêu của quy trình. Công nghệ thông tin đã tạo thêm các lực đẩy bổ sung để có mạng lƣới liên kết trực tiếp và không chính thức giữa những công nhân tri thức. Máy tính và việc tiếp cận thông tin mở khiến vai trò của những nguời làm công tác hành chính trở nên thừa trong việc thu thập, lọc và chuyển thông tin. Các nhóm chức năng chéo sau đó sẽ đệ trình số lƣợng các cấp tổ chức cũng nhƣ các“ chi phí gián tiếp cần đƣợc giảm bớt và tạo điều kiện cho các quy trình tiến triển nhanh hơn. Có lẽ thành tựu lớn nhất từ việc hoạt động nhóm có hiệu quả là ảnh hƣỏng tạo động lực của nó đối với nhân viên. Bằng cách phân bố công việc thành các nhiệm vụ có thể đƣợc thực hiện bằng các nhóm tự quản lý, ban lãnh đạo đã truyền năng lƣợng cho nhân viên của họ. Các nhân viên có
87
thể vứt bỏ lề thói hành chính quan liêu làm mọi ngƣời mệt mỏi, tự đặt cho họ các mục tiêu tham vọng và có thể thấy các kết quả mà họ cống hiến trong các sản phẩm mới, các quy trình nhanh hơn hay các mức độ thỏa mãn khách hàng cao hơn.