Việc đạt đƣợc mục tiêu tạo ra giá trị cổ đông đòi hỏi một chiến lƣợc lựa chọn các khách hàng giá trị cao, định hình lợi thế khác biệt và lên kế hoạch cho một tổ hợp marketing phù hợp. Nhƣng nó cũng đòi hỏi việc tổ chức thích hợp – việc có năng lực và văn hóa để thực hiện chiến lƣợc đó. Trong hầu hết các trƣờng hợp, năng lực tổ chức và văn hóa còn quan trọng hơn chiến lƣợc.
Việc thực hiện chiến lƣợc phụ thuộc vào nhƣng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đó. Các năng lực cốt lõi bao gồm một tập hợp các kĩ năng và chuyên môn cho phép một doanh nghiệp giao những giá trị khác biệt cho khách hàng. Sự dẫn đầu về sản phẩm của Sony trong ngành điện tử dân dụng dựa trên việc làm chủ công nghệ tiểu hình hóa một cách sớm sủa. Sự dẫn đầu của Google trong công nghệ tìm kiếm dựa trên việc thấu hiểu từ rất sớm cách thức xếp hạng các kết quả tìm kiếm theo mức độ liên quan thích đáng. Thành công của Singapore Airlines trong dịch vụ dựa trên các kĩ năng tuyển chọn, huấn luyện và tạo động lực cho nhân viên. Thành công của Toyota với các xe ô tô chất lƣợng cao giá thấp dựa trên việc vận hành tuyệt vời của nó trong chuỗi quản lí cung ứng sản xuất. Nhƣng không chỉ có năng lực là đủ để quyết định liệu một doah nghiệp có đem lại gián trị hay không – đó còn là văn hóa là thái độ của những ngƣời trong tổ chức. Những điều này quyết định liệu các năng lực có đƣợc áp dụng thích hợp không.
Chẳng hạn, vào những năm 1980, IBM đã có năng lực vƣợt trội. Công ty này đứng hàng đầu trong công nghệ vi tính, có những nhân viên giỏi trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, và có thế tiếp cận khách hàng theo những chính sách riêng biệt. Tuy nhiên, nó thiếu động cơ mang tính tổ chức để thích ứng với một môi trƣờng đang thay đổi và để trao dổi giá trị cho cổ đông. Kết quả là thị phần và giá cổ phiếu của nó đã sụt giảm.
56
Hình thái tổ chức thích hợp rất đa dạng theo các thị trƣờng và theo thời gian. Việc cạnh tranh thành công trong các dịch vụ giá trị cao nhƣ tƣ vấn quản lí đòi hỏi các năng lực khác nhau và văn hóa từ những ngành công nghiệp cơ bản nhƣ thép hay hóa phẩm tiêu dùng. Các năng lực khác nhau là dịch vụ tùy biến và một mối quan hệ đối tác tri thức mật thiết giữa khách hàng và nhà tƣ vấn, còn văn hóa là về việc tổ chức để giảm thiểu chi phí sản xuất và đáp ứng các đòi hỏi giao nhận.
Thời đại thông tin đã thay đổi tất cả. Cuộc cạnh tranh toàn cầu ngày càng sâu sắc đã buộc các công ty phải tái định dạng lại các tổ chức của họ để cắt giảm các chi phí gián tiếp và lo liệu để phản hồi nhanh hơn với các thay đổi trong các đòi hỏi của thị trƣờng. Các kì vọng của khách hàng tăng cao với các giải pháp tùy biến theo ý khách hàng hơn là các sản phẩm sản xuất đại trà. Công nghệ thông tin cũng đã tạo điều kiện cho các cánh thức tƣơng tác trực tiếp hơn và nhanh hơn giữa các nhân viên chia sẻ trách nhiệm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Không giống nhƣ nguồn vốn tri thức đƣợc phổ biến khắp tổ chức với những thông tin về công nghệ, qui trình, năng lực cung ứng và các nhu cầu khách hàng. Ngƣời ta thấy việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho lao động tri thức giờ đây khó hơn việc sử dụng các nguồn vốn tài chính và vật chất nhiều.