1.4.3.1. Đặt ra các mục tiêu
Trong một doanh nghiệp hƣớng tới việc tạo ra giá trị cho các cổ đông, quá trình hoạch định sẽ bắt đầu với việc ban lãnh đạo cấp cao đặt ra một mục tiêu về giá trị cổ đông. Ví dụ, tổng giám đốc điều hành mới của delta company tuyên bố mục tiêu tăng gấp đôi giá cổ phiếu trong thời kỳ năm năm. Nhƣ đã thể hiện trong bảng 4.3, bằng cách sử dụng phƣơng pháp niên kim vĩnh cửu để tính giá trị tiếp diễn, giá trị vốn cổ phẩn hiện tại của doanh nghiệp là 46 triệu bảng. Con số này gần với giá trị hiện tại trên thị trƣờng cổ phiếu của công ty đó. Ban lãnh đạo hiểu rằng, việc gia tăng giá trị vốn cổ phẩn của công ty phụ thuộc vào chiến lƣợc làm tăng hiên giá thuần của dòng tiền mặt tƣơng lại và truyền đạt lại chiến lƣợc này cho các nhà đầu tƣ
Sau khi đánh giá tình hình của ngành và doanh nghiệp đó (nhƣ sẽ đƣợc bàn đến trong chƣơng sau), ban lãnh đạo tin rằng họ có thể đặt ra một chiến lƣợc gồm ba phần để làm tăng dòng tiền mặt trong tƣơng lại, liên quan đến:
- Cải thiện lợi suất. Bằng cách tái cơ cấu lại các quy mộ kinh doanh, chi phí sẽ đƣợc giảm đủ để thúc đầy lãi suất kinh doanh từ 8 12% trong bốn năm tới
- Các khoản đầu tƣ gia tăng. Việc tăng thuần vốn lƣu động và vốn cố định để hỗ trợ tăng trƣởng bán hàng đƣợc ƣớc tính là ở mức 40% doanh thu, tức là mỗi 100 bảng của doanh thu bổ sung sẽ liên quan đến một khoản đầu tƣ là 40 bảng. Hầu hết khoản đầu tƣ đó sẽphải lấy từ lợi nhuận. Ban lãnh đạo sẵn lòng nhìn thấy nợ tăng lên từ 10 triệu bảng đến khoảng 23 triệu bảng, nhƣng sẽ không phát hành thêm cổ phiếu
Tăng trƣởng bán hàng :ban quản lý khi đó sẽ xem xét cách thức để đạt đƣợc mức tăng trƣởng. Rõ ràng là côgn ty đang trì trệ. Doanh thu đã chững lại vài năm rồi. Không có chiến lƣợc nào đƣợc xem xét nhằm thúc đẩy sự tăng trƣởng. Rõ ràng, nhóm lãnh đạo mới cần phải phát triển các chính sách tăng trƣởng và thay đổi tổ chứ và văn hóa kinh doanh. Điều cơ bản là phải có một “khoảng trống chiến lƣợc “giữa doanh số mong muốn và doanh số khả thi theo các chính sách hiện tại.
Bảng 1.6: Tăng trƣởng và giá trị cổ đông tại Delta
năm 1 2 3 4 5
Doanh thu 100, 0 114, 0 130, 0 148, 2 168, 9 192
Lợi nhuận kinh doanh 8, 0 10, 3 13, 0 23, 1
95 Đầu tƣ (40%) 5, 6 6, 4 11, 4 14, 2 9, 5 Dòng tiền mặt 1, 6 2, 7 7, 3 8, 3 6, 7 Hệ số khấu hao (r=10%) 1, 000 0, 909 0, 826 4, 1 Hiệu giá 1, 4 2, 2 0, 751 5, 9 0, 623
Hiệu giá tích lũy 1, 4 3, 7 3, 1 0, 683 4, 2
Hiệu giá của giá trị tiếp diễn
56, 0 63, 5 75, 2 6, 8 4, 0 15, 8
Hiệu giá tích lũy + giá trị tiếp diễn 56, 0 66, 7 78, 9 85, 7 10, 8 100, 4 Nợ 10, 0 92, 5 96, 9 115, 4 Giá trị vốn cổ phần 46, 0 107, 7 23, 49 92, 0 1.4.3.2. Thang bậc tăng trƣởng
Để bù vào khoảng trống này, c ông ty cần tìm ra các cơ hội tăng trƣởng mới. Một nhà tƣ vấn giới thiệu với ban quản lý khái niệm thang bậc tăng trƣởng. Thang bậc tăng trƣởng khái niệm hóa các cơ hội tăng trƣởng của một công ty nhƣ một sự phát triển gồm 9 bƣớc, bắt đầu với việc củng cố cơ sở khách hàng then chốt và sau đó chuyển sang vốn hóa những cơ hội ít giới hạn hơn cho tăng trƣởng. Chìa khóa của khái niệm này là trƣớc hết thiết lập các nền tảng đảm bảo rằng doanh nghiệp có niềm tin và lòng trung thành của các khách hàng mục tiêu đang có của nó. Chín bƣớc của thang bậc tăng trƣởng là:
- Tăng tỉ lệ duy trì khách hàng
- Tăng trƣởng khách phần
- Giành đƣợc các khách hàng mới
- Phát triển các sản phẩm mới
- Xâm nhập các thị trƣờng mới
- Các kênh phân phối mới
- Tăng trƣởng quốc tế
- Mua lại và quan hệ đồng minh
- Tăng trƣởng bên ngoài phạm vi ngành hiện nay
96
Giai đoạn đầu tiên và cơ bản nhất trong việc xây dựng một chiến lƣợc tăng trƣởng là đảm bảo rằng các khách hàng then chốt đang có niềm tin và sự tin tƣởng hoàn toàn vào công ty. Nhƣ đã trình bày ở chƣơng trƣớc, một công ty tiêu biểu một ngân hàng, công ty bảo hiểm hay nhà bán lẻ có một mức duy trì khách hàng là 90%. Điều đó có nghĩa là nó mất 10%khách hàng mỗi năm. Hoặc nói theo cách khác là khách hàng trung bình ở lại với công ty đó 10 năm. Nhƣ chúng ta đã thấy trong phần 1.2, việc tăng mức duy trì khách hàng có một ảnh hƣởng to lớn việc gia tăng lợi nhuận và tiềm năng tăng trƣởng
Nghiên cứu này có nhiều phần tập trung vào ảnh hƣởng của việc duy trì khách hàng hiện hữu tới việc gia tăng lợi nhuận hay giá trị trọn đời của một khách hàng hiện hữu tới việc gia tăng lợi nhuận hay giá trị trọn đời của một khách hàng trung bình. Nhƣng lòng trung thành đƣợc gia tăng cũng có một ảnh hƣởng mạnh mẽ tới mức tăng trƣởng tiềm năng của công ty đó. Việc cố gắng để tăng trƣởng mà không có đƣợc lòng trung thành của khách hàng cũng giống nhƣ việc cố gắng để là đầy một cái bồn tắm với một cái xô trong khi đáy bồn bị thủng một lỗ to vậy. Hãy thử xem xét ba công ty, A, B và C. Mỗi công ty bắt đầu với 100, 000 khách hàng và mỗi công ty đều thành công trong việc thu hút 10, 000 khách hàng mới mỗi năm trong một thời kỳ 10 năm.
Tuy nhiên, các công ty này có sự khác biệt trong khả năng duy trìkhách hàng. Mức duy trì của A là 80% , B là 90% C là 95%. Nói cách khác, một khách hàng trung bình ở lại với A 5 năm, B 10 năm và C 20 năm. Các hậu quả của tăng trƣởng là mặc dù thu hút cùng một số lƣợng khách hàng mới, cơ sở khách hàng của A mƣời năm sau đã co lại chỉ còn có 55, 000, B vẫn nhƣ cũ nhƣng cơ sở khách hàng của C đã tăng tới hơn 140, 000
Nếu không có các khách hàng trung thành, doanh nghiệp gần nhƣ không thể tăng trƣởng. Mặt khác, mức độ trung thành cao của khách hàng cũng khiến cho tăng trƣởng đƣợc diễn ra dễ dàng hơn. Nếu muốn tăng gấp đôi cơ sở khách hàng trong một thập kỷ đó, công ty A phải cần thu hút 42, 000 khách hàng mới mỗi năm trong khi C chỉ cần có 17, 000 mỗi năm
LỰA CHỌN KHÁCH HÀNG VÀ SỰ ƢU TIÊN
Các nhà quản trị cần hiểu rằng không đƣợc đối xử với tất cả khách hàng nhƣ nhau. Có một số khách hàng đáng đƣợc đầu tƣ vào việc duy trì hơn một số khác. Có hai tiêu chí xác định ƣu tiên giá họ sẽ nhận đƣợc :giá trị trọn đời tiềm năng của một khách hàng và việc thích hợp với chiến lƣợc. Gía trị trọn đời tiềm năng của một khách hàng phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trƣởng, khả năng lợi nhuận và tiềm năng trung thành của khách hàng đó. Sự thích hợp với chiến lƣợc đề cập tới nhu cầu của khách hàng, khách hàng đó cần các năng lực khác biệt và đề xuất giá trị khác biệt của công ty
Các nhà quản trị cần phân nhóm các khách hàng theo các tiêu chí này và phản hồi lại họ theo đó. Ví dụ
Một công ty nhựa polymer phân loại khách hàng thành 3 nhóm dựa trên quy mô, sự phát triển tƣơng lai và loại hình quan hệ kinh doanh của khách hàng đó. các nhóm làm mối quan hệ đối tác, cơ sở, và luân chuyển. Một đề xuất sản phẩm khác biệt đƣợc phát triển cho mỗi nhóm khách hàng đó
Công ty đƣa ra đề xuất quan hệ đối tác chính thức vơi một số khách hàng ƣu tiên. Nếu chấp nhận, khách hàng đó sẽ đồng ý mua tối thiểu 80% các yêu cầu từ công ty. Hợp đồng nhắc đến sản phẩm, điều kiện tín dụng,. hàng gửi bán, các dịch vụ kĩ thuật và thí nghiệm cũng nhƣ tƣ
97
vấn đào tạo về vấn đề môi trƣờng, sức khỏe và an toàn. Ví dụ, công ty đó duy trì lƣợng hàng gửi bán thể hiện mức tiêu thụ trung bình trong 3 tuần của đối tác. Tất cả các đơn hàng đối tác đều đƣợc xử lí trong ngày. Việc giao nhận hàng đúng lúc (just in time) có nghĩa là khách hàng không cần phải duy trì hàng lƣu kho. Tất cả các đối tác đều có một giám đốc khách hàng chịu trách nhiệm khách hàng cá nhân về việc hoạt động trôi chảy của việc kinh doanh của khách hàng
Các khách hàng cơ sở không có các hàng đƣợc ủy thác đƣợc giữ riêng cho họ. Họ cũng phải trả tiền cho các dịch vụ thí nghiệm và kĩ thuật. Một chƣơng trình đào tạo về các vấn đề môi trƣờng, sức khỏe và an toàn giới hạn hơn cũng đƣợc đề xuất. Các đơn hàng đƣợc xử lý trong vòng 3 ngày làm việc
Các khách hàng luân chuyển nói chung mua hầu hết các yêu cầu của họ từ các đối thủ cạnh tranh. Đối với các khách hàng này, quan hệ kinh doanh chỉ giới hạn hơn việc giao nhận hàng một chút. Nếu có yêu cầu về dịch vụ, các dịch vụ sẽ đƣợc tính theo giá thị trƣờng. Các khách hàng luân chuyển thƣờng đƣợc yêu cầu mở một bảo đảm ngân hàng trƣớc khi đơn hàng đƣợc chấp nhận
TÙY BIẾN ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ
Về cơ bản, việc gia tăng hệ số trung thành phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầucủa mỗi cá nhân khách hàng. Nhƣ vậy, ƣu tiên đầu tiên là lắng nghe khách hàng. Chỉ bằng cách nghiên cứu khách hàng, giới lãnh đạo mới có thể phát hiện ra các nhu cầu và vấn đề của họ. Marketing B2B sẽ tập trung vào việc tạo ra cho khách hàng những khả năng thuận lợi vƣợt trội hơn thông qua các chi phí thấp hơn hay các đầu ra đƣợc củng cố hơn. Đối với các khách hàng hộ gia đinh, thƣờng thì đó là việc tạo ra giá trị cảm tính sự tin tƣởng, uy tín hay niềm tin.
Cho đến gần đây, điều này chỉ có thể tùy biến theo yêu cầu các giải pháp khi công ty có một lƣợng nhỏ các khách hàng. Hầu hết các công ty sử dụng các biển số của mô hình marketing đại chúng. Họ thiết kế các sản phẩm cho thị trƣờng đại chúng, hay ít nhất một phân khúc chính của thị trƣờng đại chúng. Các khách hàng khi đó phải chọn những gì tƣơng ứng nhất với các yêu cầu cá nhân của họ. Lòng trung thành rất thấp vì các khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của đơn vị khác khi một đối thủ cạnh tranh xuất hiện với sự tƣơng ứng cao đáp ứng đƣợc đòi hỏi của họ.
Chi phí giảm của công nghệ thông tin đã thay đổi điều này bằng cách khiến cho các năng lực mới có khả năng chi trả. Trƣớc hết, các cơ sở dữ liệu mạnh cho phép các công ty phân biệt các khách hàng và ghi nhớ những quan tâm cá nhân và lịch sử mua hàng của họ, kể cả khi con số khách hàng lên đến hàng triệu. Thứ hai, sự tƣơng tác qua internet, điện thoại hay thƣ trực tiếp có nghĩa là các cá nhân khách hàng có thể trao đổi thông tin về các nhu cầu của họ một cách trực tiếp tới công ty. Thứ ba, công nghệ tùy biến đại chúng theo yêu cầu có nghĩa rằng công ty có thể tùy biến các sản phẩm theo yêu cầu cá nhân. Các công ty nhƣ Dell và Amazon. com những đơn vị tiên phong trong mô hình tùy biến đại chúng này nhận thấy rằng họ có thể tăng mức duy trì khách hàng hiện hữu lên rất cao. Khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp làm gì nếu nhà cung cấp hiện tại của họ mang đến cho họ chính xác sản phẩm họ muốn với một mức giá chấp nhận đƣợc. Nhất là khi công ty đó nhớ rằng bạn đã mua sản phẩm nào trƣớc đó, các chi tiết hóa đơn của bạn và có thể sử dụng thông tin này để loại bỏ những phiền toái trong việc đặt hàng. Thậm chí, nhà cung cấp đó có thể đoán trƣớc các yêu cầu của bạn, gợi ý các sản phẩm mới khiến bạn quan tâm và muốn cập nhật. việc này tùy biến theo yêu cầu có thể hiện hữu xét
98
về cách thức mà lời đề xuất đƣợc chuyển tải tới khách hàng hoặc các đặc tính sản phẩm đƣợc cá nhân hóa (xem Phần 3.4 để biết thêm về việc tùy biến theo yêu cầu)
TĂNG CƢỜNG ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ
Dù thành công đến mức nào thì ngày nay, một công ty cũng không thể ngủ quên trên vòng nguyệt quế vinh quang. Cạnh tranh mới luôn luôn kéo gần lại khoảng cách. những thay đổi cho các đòi hỏi của khách hàng, công ty phải duy trì sự đi đầu trong việc cập nhạt các sản phẩm, dịch vụ của nó và chất lƣợng quan hệ của nó với khách hàng.
Việc luôn đi trƣớc một bƣớc liên quan đến việc giảm sát khách hàng, cạnh tranh và các xu hƣớng công nghệ. Nó cũng có nghĩa là có một tầm nhìn dài hạn về những gì cần để duy trì lòng trung thành của khách hàng. Nó có thể có nghĩa là theo đuổi các sản phẩm mới khi chúng đem lại các biên thấp và rủi ro thấp khiến giết chết các đối thủ đang thắng lợi. Ví dụ Hewlett packrrd đã đi tiên phong trong công nghệ in ink jet rẻ tiền mặc dù nó cạnh tranh với chính công nghệ laser biên cao của nó. Công ty này đã nhận ra rằng mặc dù về ngắn hạn việc giết chết nàylàm giảm lợi nhuận, về lâu dài đó là cách duy nhất để duy trì lòng trung thành của khách hàng.
KIỂM SOÁT SỰ THỎA MÃN VÀ LÕNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG
Vì lòng trung thành của khách hàng là bƣớc đầu tiên trên thang bậc đến việc đạt đƣợc mức tăng trƣởng và khả năng sinh lời cao hơn, thật ngạc nhiên là có rất ít ban quản trị nhất quyết đòi có sự đo đạc và kiểm soát việc này và các yếu tố quyết định đến việc này. Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng với chất lƣợng của trải nghiệm dịch vụ là cách trực tiếp nhất để làm tăng lòng trung thành. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng thƣờng thì có năm yếu tố quyết định đến chất lƣợng dịch vụ cần đƣợc kiểm soát. Trung bình các khách hàng định lƣợng chúng theo tầm quan trọng nhƣ sau:
- Khả năng tin cậy đƣợc. Khả năng thể hiện dịch vụ hứa hẹn một cách có thể trông cây đƣợc và chính xác (32% trong tổng điểm về mức độ quan trọng)
- Sự đáp ứng nhiệt tình. Sẵn long hỗ trợ khách hàng và cung cấp dịch vụ kịp thời (22%)
- Sự đảm bảo. Kiến thức và sự nhã nhặn của các nhân viên và khả năng truyền đạt niềm tin và sự tin tƣởng của họ (19%)
- Sự đồng cảm. Cung cấp sự chú ý đầy quan tâm và đƣợc cá nhân hoá tới khách hàng (16%)
- Vật chất hữu hình. Vẻ ngoài của các phƣơng tiện, thiết bị, nhân sự và truyền thông hữu hình (11%)
Rõ ràng tầm quan trọng tƣơng đối của các yếu tố này sẽ khác biệt tuỳ theo sản phẩm và thị trƣờng và các công ty cần tiến hành nghiên cứu với các khách hàng của chính họ để định ra các xếp hạng khách hàng.
Làm thế nào các nhà quản trị sử dụng dữ liệu về sự thoả mãn của khách hàng ? Các thay đổi trong việc xếp hạng là các chỉ số hàng đầu về khả năng duy trì khách hàng và do đó đạt đƣợc các mục tiêu về tăng trƣởng và lợi nhuận. Nhƣ đã thảo luận ở 1.3, chỉ có những khách hàng đạt điểm cao nhất, tức là các khách hàng vui lòng, mới thật sự tƣơng quan dƣơng với lòng trung thành. Giới lãnh đạo không đƣợc hài lòng nếu các nhóm khách hàng then chốt lớn không xếp hạng dịch vụ của họ là tốt nhất.
99
Để tạo động lực cho hiệu quả hoạt động, nhất là giữa các nhân viên tuyến đầu, sự thoả mãn của khách hàng cần làm thành một phần của hệ thống khen thƣởng và khuyến khích cho nhân viên. Mô hình này cũng gợi ý liệu ban lãnh đạo có nên tìm cách gia tang sự thoả mãn khách hàng hay không. Năm “ lỗ hổng “ huỷ hoại là:
- Không hiểu các nhu cầu của khách hàng. Điều này xảy ra ở những nơi mà các công ty đã
không nghiên cứu khách hàng một cách đúng đắn và tập trung vào những việc không đúng. Ví dụ, các nhà quản trị nghĩ khách hàng muốn các giải pháp may rủi cao hơn trong khi thực tế ƣu tiên của họ là khả năng tin cậy cao hơn
- Tính năng kĩ thuật nghèo nàn về các chuẩn mực. Ban lãnh đạo có lẽ đã không đặt ra các chi