Các mạng lƣới ngoại vi

Tầm quan trọng của các mạng lƣới ngoại vi phát triển song song với các mạng lƣới nội bộ. Nhu cầu ngày càng tăng đối với các kiến thức về các sản phẩm mới, thị trƣờng mới và qui trình mới và với việc kết hợp các công nghệ khác nhau đã khiến các tổ chức, vố phức tạp gặp khó khăn trong việc vận hành theo kiểu tự quản. Các mạng lƣới, các đồng minh, các đối tác, các liên doanh và việc thuê ngoài. Nhiều công ty chuyển dịch nhanh chóng ngày nay coi nhiệm vụ của doanh nghiệp có hai mặt. Đầu tiên họ phải xác định các cơ hội đang nổi lên trong thị trƣờng, thứ hai họ phải ghép mạng lƣới các công ty với một loạt các chức năng tuyển chọn để tự bản hóa cơ hội đó.

Trƣớc đây, các công ty nhắm tới việc hòa nhập theo chiều dọc – thể hiện cho bản thân ngày càng nhiều quy trình càng tốt từ cung ứng vật tƣ liệ thô cho đến khâu giao nhận. Tuy nhiên, các mạng lƣới lại cho phép các công ty tháo gỡ mớ bong bong doanh

nghiệp của họ có năng lực đọc đáo để bổ sung giá trị. Cạnh tranh ngày càng diễn ra không phải giữa cá nhân với các ông ty mà là giữa các mạng lƣới.

1.2.7.3. Khung 7 S

Một tromg những cách hữu dụng nhất để kiểm định hiệu quả của các động cơ tổ chức của công ty là khung 7 S do hãng tƣ vấn McKinsey phát triển. Bảng phân tích của các hàng này đề xuất rằng các động cơ 7 S là thiết yếu để có hiệu quả hoạt động dài hạn. Hiện diện tại trung tâm của một tổ chức thành công là một tập hợp các giá trị đƣợc chia sẻ hay tầm nhìn hợp nhất, thách thức và định hƣớng tất cả những con ngƣời làm việc tại đó. Tại British Airway, tầm nhìn đó từng là khả năng tạo ra “hãng hàng không đƣợc ƣa chuộng nhất thế giới”.

Hình 1.5: Khung 7 S của McKinsey

Dƣới sự lãnh đạo năng động của Lord King, toàn bộ tổ chức này đƣợc tạo động lực để đạt đƣợc mục tiêu đó. Dƣới sự quản lí sau này hƣớng đến động lực tài chính hơn, British Airway đã trở thành một hãng hàng không ít đƣợc ƣa chuộng hơn rất nhiều. Các giá trị đƣợc chia sẻ không phải là những mục tiêu tài chính nhƣng các động cơ tạo động lực đã khiến vấn đề trƣớc trở nên thành công.

Những tuyên bố về các giá trị đƣợc chia sẻ trở nên vô nghĩa nếu nhƣ việc tiến hành chúng không đƣợc các động cơ khác hỗ trợ. Đầu tiên là chiến lƣợc (Strategy). Chiến lƣợc cần phải đƣợc định hƣớng theo khách hàng: sự ghi nhận sâu sắc trong khắp các công ty rằng việc đạt đƣợc tầm nhìn đó phụ thuộc vào việc có đáp ứng nhu cầu của các khách hàng hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh không. Ƣu tiên hàng đầu dành cho việc lắng nghe khách hàng, hiểu rõ các qui trình vận hành và tập trung tìm ra những cách mới để bổ sung thêm giá trị cho họ. Cơ cấu (Structure) để cập đến cách thức mọi ngƣời đƣợc tổ chức để làm việc với nhẩu sao. Ngày nay, việc trao quyền, giảm các rào cản chức năng, giảm các tầng lớp và khuyến khích các lao động tri thức tạo ra mạng lƣới rộng khắp có vai trò quan trọng. Các hệ thống (Systems) đề cập tới cách thức mà thông tin di

chuyển khắp tổ chức và các mạng lƣới đối tác. Nhân viên (Staff) liên quan đến nền tảng và văn hóa của những ngƣời làm việc cho tổ chức. Các công ty thành công thƣờng thu hút và hòa nhập các nhân viên để họ có thể khá tƣơng đồng về thái độ. Họ có cùng một qua điểm phản ánh các giá trị của công ty. Goldman Sachs thu hút các thạc sĩ MBA cực kì tham vọng từ các trƣờng kinh doanh hàng đầu. Hewlett Packard có một nền văn hóa kỹ sƣ, Abbott Mead Vickers BBDO thu hút những típ ngƣời sáng tạo. Các kỹ sƣ (Skills) là những năng lực khác biệt mà con ngƣời ở đó sở hữu và là nền tảng khả năng tạo ra lợi thế khác biệt công ty. Phong cách (Style) là cách cƣ xử của giới lãnh đạo cao cấp và đặc biệt là cách họ truyền đạt các giá trị và ƣu tiên của tổ chức hiệu quả ra sao.

Hình vẽ 7 S ở trên nhấn mạnh sự độc lập của các động cơ giá trị tổ chức. Một quan điểm tạo động lực không có giá trị gì nếu tổ chức đó không có chiến lƣợc, các kĩ năng, các hệ thống và nhân viên đƣợc tạo lực để hỗ trợ. Tƣơng tự, các kĩ năng vƣợt trội không đủ nếu có cơ cấu trao quyền cho con ngƣời để họ đƣa ra các quyết định, chiến lƣợc đƣợc tăng tốc để áp dụng các kĩ năng cho những gì khách hàng muốn, và các hệ thống có thể giao nhận các giải pháp nhanh hiệu quả về chi phí.

1.2.8. Các ảnh hƣởng của marketing tới giá trị cổ đông

Các chƣơng trình sau đây xem xét chi tiết việc các chiến lƣợc marketing và tổ chức có thể sử dụng nhƣ thế nào để tạo ra giá trị cổ đông. Nhƣng ở điểm này có thể sẽ hữu dụng để để cao một số ví dụ của việc chiến lƣợc marketing thiết yếu thế nào trong việc tao ra giá trị, và thứ hai là việc phân tích giá trị cổ đông có thể đƣợc sử dụng để chứng minh với ban quản trị sự đóng góp của marketing ra sao.

1.2.8.1. Phân tích danh mục đầu tƣ

Việc định hình chiến lƣợc bắt đầu với công việc một công ty xem xét lại khách hàng triển vọng cho các đơn vị doanh nghiệp của nó. Điển hình một đơn vị doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm về một thị trƣờng hay một nhóm sản phẩm. Ban quản trị sẽ muốn hỏi doanh nghiệp nào có các khách hàng triển vọng cho việc tạo ra giá trị cổ đông và doanh nghiệp nào không. Các khách hàng nhóm đầu sẽ đƣợc ƣu tiên, nhó sau sẽ bị từ chối hoặc loại bỏ.

Một cách tiếp cận phổ biến tới việc đánh giá giá trị hiệu quả hoạt động của đơn vị là xem liệu lợi nhuận trên vốn đầu tƣ áp dụng có vƣợt quá chi phí vốn của đơn vị đó không, hoặc tƣơng tự, liệu nó có tạo nên lợi nhuận kinh tế không. Ví dụ giải sử có hai đơn vị kinh doanh A và B, mỗi đơn vị có 100 triệu vốn đầu tƣ và cùng phí vốn nhƣ nhau là 10%. Giả sử A có một tỷ suất lợi nhuận từ vốn đầu tƣ sau thuế là 12% và B là 9%. Vậy là A có lợi nhuận kinh tế dƣơng hay EVA là 2 triệu bảng và B có một khoản lỗ kinh tế là một triệu bảng.

Vấn đề trong việc xếp hạng các đơn vị doanh nghiệp nhƣ thế này à ROC và EVA chỉ đo lƣờng đƣợc hiệu quả hoạt động hiện tại. Chúng không xem xét đến lợi nhuận tƣơng lai và đó lại là những gì quyết định cách thức nhà đầu tƣ đánh giá giá trị một doanh nghiệp. Giá trị đƣợc quyết định bởi việc khấu hao các luồng tiền mặt tƣơng lai,

hay lợi nhuận kinh tế trong tƣơng lại bằng chi phí vốn. Khi thực hiện xong điều này, việc xếp hạng có thể cho ra kết quả hoàn toàn khác. Bƣớc đầu tiên đòi hỏi các nhà quản trị đơn vị doanh nghiệp phát triển các chiến lƣợc dài hạn cho các doanh nghiệp của họ và dự báo doanh thu kết quả, lợi suất kinh doanh và các đòi hỏi đầu tƣ cho thời kì kế hoạch. Bƣớc tiếp theo là ban quản trị đánh giá giá trị liệ các dự báo của của các nhà quản trị có tƣơng đồng với các đặc điểm kinh tế của thị trƣờng không. Liệu các giả định đó có ý nghĩa không đối với tốc độ tăng trƣởng khả năng của thị trƣờng đó, các chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của khách hàng trong việc gây sức ép với lợi suất kinh doanh?

Các đơn vị

5 0 5 10 15 20 Các đơn vị

Hình 1.6 Giá trị kinh tế đƣợc đơn vị doanh nghiệp bổ sung

Lúc đó, một khi các chiến lƣợc và dự báo dòng tiền mặt đã đƣợc nhất trí, giá trị cổ đông gia tăng có thể tính đƣợc và so sánh các đơn vị doanh nghiệp nhƣ sau. Ở đây, hóa ra A đã bổ sung ít giá trị hơn B, vì thị trƣờng của A đang bị hàng hóa nhanh chóng và phái đối diện với việc mất thị phần và biên lãi xói mòn. Tuy nhiên biên lãi của B sẽ đƣợc kì vọng sẽ đƣợc cải thiện vì nó thuê ngoài gia công sản xuất ở nƣớc ngoài và đầu tƣ nhiều hơn vào thƣơng hiệu. Kết quả là giá trị của đơn vị A theo kế hoạch thwucj sự đã bị xói mòn 2, 5 triệu bảng trong thời kì đó, trong khi đơn bị B, C và D bổ sung giá trị cổ đông đáng kể. Trái với những gì mà các so sánh lúc đầu về ROC cho thấy, A mới là đơn vị có vấn đề chứ không phải B.

1.2.8.2. Đánh giá giá trị các chiến lƣợc tái định vị

Trong môi trƣờng thay đổi và nhanh chóng ngày nay, các công ty phải thay đổi chiến lƣợc nếu muốn tồn tại. Các khái niệm cũ cuối cùng trở thành thừa khi thị hiếu của khách hàng thay đổi, các công nghệ mới xuất hiện và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trƣờng. Nói chung mareting tạo ra những giá trị mới, những ý tƣởng này sau đó đƣợc đánh giá theo giá trị của doanh thu và tiềm năng lợi nhuận của chúng. Việc phân tích giá trị cổ đông cho ta một cách tiếp cạn hay hơn phản ánh cách các đầu tƣ xem xét các lựa chọn này.

Đối với nhiều công ty nhƣ Procoter & Gamble, Unilever, Cadbury & Diageo, rõ ràng là phần lớn giá trị thị trƣờng của họ bắt nguồn từ sức mạnh lợi nhuận của các thƣơng hiệu mà họ sở hữu. Các thƣơng hiệu là những tài sản giá trị to lớn nhƣng chúng không xuất hiện trên bảng đồ cân đối kế toán. Ngoài việc cung cấp một hình ảnh phản chiếu chính xác hơn về qui mô của các tài sản của một công ty có các lí do khác nhau để đánh giá giá trị thƣơng hiệu. Các giá trị đôi khi dƣợc bán và thƣờng đƣợc cấp phéo cho các công ty và các bên thứ ba. Ban quản lí cần kiểm soát liệu giá trị các thƣơng hiệu của họ đang tăng lên hay giảm đi và cần quyết định nên cho bao nhiêu để hỗ trợ chúng.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để xác định giá trị thƣơng hiệu. Một số công ty đã xác định giá trị thƣơng hiệu trên cơ sở chi phí đào tạo ra chúng. Nhƣng cũng nhƣ với hầu hết các tài sản, các giá trị hiện tại không liên hệ với các chi phí từ trƣớc. Một cách tiếp cận khách dựa trên việc ƣớc tính mức phí bản quyền cần phải trả nếu công ty đó phải cấp li xăng cho thƣơng hiệu đó. Đáng tiếc là không dễ đƣợc chi tiết về các mức phí bản quyền. Cách tiếp cận đang đƣợc ngày càng sử dụng nhiều là cách tiếp cận giá trị cổ đông tiêu chuẩn. Gía trị thƣơng hiệu đƣợc tính bằng cách khấu trừ ngƣợc lại hiện giá thuần vƣợt quá thu nhập thuần mà thƣơng hiệu đó đem lại.

Việc này bao gồm 3 bƣớc. Đầu tiên, dòng tiền mặt tự do đƣợc hoạch định cho một giai đoạn dự báo 5 10 năm. Thứ hai, tỷ lệ phần trăm dòng tiềm mặt – dòng tiền có thể đƣợc qui cho thƣơng hiệu đó cũng đƣợc ƣớc tính. Thứ ba, dòng tiền mặt của thƣơng hiệu này lúc đó đƣợc kháu trừ bởi giá vốn để cho tạo ra thƣơng hiệu.

1.2.8.4. Đánh giá hiệu quả quảng cáo

Các đại lý quảng cáo và các giám đốc thƣơng hiệu có xu hƣớng đánh giá hiệu quả của quảng cáo bằng cách nhìn các thay đổi trong nhận thức thƣơng hiệu hay thái độ với thƣơng hiệu. Nhƣng vói các thành viên ban quản trị có định hƣớng về tài chính, có rất ít mối liên hệ giữa các cách đo lƣờng định tính này và giá cổ phiếu. Họ không bị thuyết phúc bởi những lí luận rằng quảng cáo là cần thiết hay việc trì hoãn quảng cáo sẽ gây tác hại.

Các kế toán viên thƣờng thách thức bann quản trị marketing rằng họ cần điều chỉnh quảng cáo bằng việc chỉ ra cách thức mà quảng cáo làm tăng lợi nhuận cho ngân sách năm tới. Nhƣng đây là một cái bẫy marketing cần tránh. Quảng cáo hiếm khi làm tăng lợi nhuận ngắn hạn. Thật ra việc cắt giảm quản cáo nói chung sẽ làm tăng lợi nhuận ngắn hạn. Quảng cáo xây dựng thƣơng hiệu là một khoản đầu tƣ và nhƣ với bất kì khoản đầu tƣ nào, hiệu quả của nó cần phải dựa trên việc liệu nó làm tăng luồng tiền mặt khấu hao dài hạn hay lợi nhuận kinh tế.

Để làm đƣợc điều này marketing cần xác nhận hiệu quả của nó đối với doanh thu trong thời kì hoạch định. Dòng tiền mặt sau thuế hay lợi nhuận kinh tế lúc đó phải đƣợc khấu trừ vào hiện giá của chúng. Lúc đó, việc liệu giá trị có đƣợc tạo ra hay không sẽ đƣợc quyết định bằng cách so sánh giá trị cổ đông khi có và không có quảng cáo.

Tăng trƣởng doanh thu trong ngành viễn thông là một hàm số của thuê bao đƣợc thu hút, số thuê bao duy trì đƣợc năm này qua năm khác, và số tiền chi trung bình. Một công thức kinh tế học đã đƣợc sử dụng để tách rời hiệu quả quảng cáo trên các biến số này khỏi các yếu tố khác ảnh hƣởng tới chúng nhƣ phân phối, hoạt động cạnh tranh, giá cả, xu hƣớng thị trƣờng và mùa vụ. Dòng tiền mặt cho mỗi năm và giá trị tiếp diễ lúc đó đƣợc lập dự án và khấu hao bởi phí vốn.

Thập kỉ vừa qua đã chứng kiến sự tăng trƣởng khổng lỗ của số lƣợng các vụ mua lại. Đó là do tác động của sự phi điều tiết hóa, năng suất vƣợt trội trong nhiều ngành công nghiệp và động cơ đạt đƣợc lợi thế qui mô toàn cầu. Nhƣng việc mua lại có thể là một canh bạc và bằng cứng cho thấy hầu hết tất cả các vụ mua lại đều thất bại trong việc bổ sung giá trị cho bên mua mua lại.

Để quyết định liệu một vụ mua lại có thể có ý nghĩa hay không, chúng ta cần áp dụng nhằm xác định giá trị của bất kì chiến lƣợc nào khác.

Một vụ mua lại sẽ gia tăng giá trị nếu mức giá đƣợc trả ít hơn mức giá mua tối đa có thể chấp nhận đƣợc. Mức giá tối đa có thể chấp nhận đƣợc là giá trị của tiềm năng đứng riêng cộng giá trị của bất kì sự hiệp lực nào có khả năng xuất hiện từ việc liên kết hai công ty đó. Giá trị đứng riêng sẽ là giá trị thị trƣờng, nếu vụ mua lại tiềm năng sẽ đƣợc giao dịch công khai (miễn là không có sự hơn giá khi tiếp quản nào đƣợc dự đoán đƣợc áp trong mức giá thị trƣờng). Giá trị của bất kì sự hiệp lực nào đƣợc tính toán bằng cách lên kế hoạch luồng tiền mặt cho triển vọng tính thêm bất kì lợi ích nào từ các chi phí thấp hơn hay những khác biết đƣợc tăng cƣờng mà công ty đó có thể có đƣợc từ việc đƣợc liên kết với bên mua lại. Khi hiện giá của các dòng tiền mặt giá trị dự báo và cuối cùng đƣợc bổ sung, giá trị ngầm định của mỗi cổ phiếu có thể tính với mức giá ít hơn, giá trị kì vọng sẽ đƣợc tạo ra.

1.2.8.5. Mua lại

Để quyết định liệu một vụ mua lại có thể có ý nghĩa hay không, chúng ta cần áp dụng nhằm xác định giá trị của bất kì chiến lƣợc nào khác.

phí thấp hơn hay những khác biết đƣợc tăng cƣờng mà công ty đó có thể có đƣợc từ việc đƣợc liên kết với bên mua lại. Khi hiện giá của các dòng tiền mặt giá trị dự báo và cuối cùng đƣợc bổ sung, giá trị ngầm định của mỗi cổ phiếu có thể tính với mức giá ít hơn, giá trị kì vọng sẽ đƣợc tạo ra.

1.2.9. Các giới hạn của việc phân tích giá trị cổ đông

Vai trò của marketing thay đổi

Các khái niệm cơ bản