1.2.6.1. Phân khúc thị trƣờng mục tiêu
Các mục tiêu chiến lƣợc của các đơn vị doanh nghiệp đƣợc thiết lập ở cấp tập đoàn nhƣng các kế hoạch marketing cần phải đƣợc phát triển ở cấp đơn vị nhằm đạt mục tiêu đó. Vấn đề mar keting cơ bản là: doanh nghiệp muốn phục vụ khách nào? Việc nhắm đúng vào khách hàng thích hợp là một vấn đề cơ bản nhằm tạo ra giá trị. Nghiên cứu cho thấy răng, khi các chi phí toàn diện để hỗ trợ khách hàng đƣợc xem xét thì đa số khách hàng không đem lại lợi nhuận! Hầu hết các công ty bị thua lỗ khi phục vụ đa số khách hàng này. Sai lầm là đã không lựa chọn đủ kỹ lƣỡng trong việc tìm kiếm sự tăng trƣởng. Sẽ là tốt hơn nếu đầu tƣ vào sự trung thành dài hạn từ một nhóm nhỏ các khách hàng có giá trị cao hơn là tìm cách giăng lƣới tất cả mọi ngƣời và bất kỳ ai.
Khách hàng những ngƣời giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị dài hạn phải đáp ứng bốn tiêu chí sau. Trƣớc hết, họ cần phải là khách hàng chiến lƣợc các nhu cầu của các khách hàng này cần phải thích hợp với các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, vì vậy, nó có nền tảng tạo nên một lợi thế khác biệt. Thứ hai, họ phải quan trọng họ cần phải có quy mô hay tiềm năng tăng trƣởng để có một ảnh hƣởng đáng kể đến tổng thu nhập của doanh nghiệp đó. Thứ ba, họ phải là những ngƣời mang lại lợi nhuận sau khi trừ hết các chi phí hỗ trợ
Khách hàng, lợi nhuận kinh doanh cần phải cao hơn lợi nhuận ngƣỡng. Cuối cùng, họ phải là những khách hàng trung thành. Cách đo lƣờng chủ chốt về giá trị khách hàng là giá trị trọn đời. Nghiên cứu trong những năm gần đây đã đánh dấu tầm quan trọng của giá trị khách hàng trung thành. Chẳng bõ giữ chân các khách hàng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp khác nhau để tận dụng các thƣơng vụ hiện tại. Giá trị của một khách hàng ở lại với một công ty trong mƣời năm có thể trị giá ít nhất gấp 50 lần giá trị của một khách hàng giao dịch một lần.
1.2.6.2. Lợi thế khác biệt
Doanh nghiệp phải tạo ra một lợi thế khác biệt lý do tại sao của khách hàng mục tiêu cần mua hàng và tiếp tục trung thành. Sự tồn tại của một lợi thế khác biệt quyết định liệu một doanh nghiệp có duy trì bền vững một khoản lợi nhuận trên phí vốn hay không. Việc tại ra sự khác biệt phụ thuộc vào khả năng sở hữu những năng lực hay tài sản mà các đối thủ cạnh tranh không có. Các khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau, vì vậy, việc phục vụ họ đòi hỏi những gợi ý giá trị khác nhau và các năng lực khác nhau.
Trong hầu hết các thị trƣờng kinh doanh hay thị trƣờng tiêu dùng, có bốn dạng khách hàng. Một số muốn có các dịch vụ hay sản phẩm mới nhất, tiên tiến nhất trong ngành. Sự hợp mốt và khao khát có đƣợc công nghệ hiện đại nhất chính là những động cơ đối vớ họ. Số khác mua sản phẩm chủ yếu dựa trên giá cả thấp và sự tiện dụng. Chất lƣợng có thể quan trọng nhƣng họ không sẵn sàng trả các mức giá đặc biệt. Các khách hàng ở phân khúc thứ ba muốn thể hiện bản thân qua việc mua hàng của mình hoặc
54
muốn có đƣợc sự bảo đảm từ các nhãn hàng. Cuối cùng, một số khách hàng sẵn lòng trả thêm tiền để có một dịch vụ tùy biến mà theo đó, các nhu cầu cụ thể của họ đƣợc hiểu và đƣợc cung cấp các giải pháp theo ý muốn.
Mỗi phân khúc đòi hỏi một kiểu lợi thế khác biệt khác nhau và một loạt các năng lực để vận hành. Sự khác biệt của phân khúc đầu
Tiên cần đƣợc dựa trên sự dẫn đầu về sản phẩm. Các công ty nhƣ Apple, Intel và 3M các đơn vị đã thể hiện các năng lực trong cải tiến và tốc độ tới thị trƣờng có thể đem lại mức tăng trƣởng biên cao. Mặt khác, nếu định cạnh tranh bằng cách chào giá thấp và sự tiện dụng cho khách hàng, một doanh nghiệp cần phải làm cho mình trở nên khác biệt bằng việc vận hành thật tốt. Những công ty nhƣ Toyota, Wal Mart và First Direct đã chứng minh rằng việc này phụ thuộc vào các cấp độ năng lực rất cao trong các quy trình đƣợc coi là động lực cho việc giảm giá, giảm các đòi hỏi về đầu tƣ và quản lý chặt chẽ chuỗi cung ứng. Sự khác biệt trong phân khúc thứ ba phụ thuộc vào việc xây dựng sự ƣu việt trong nhãn hàng (brand superi ority) điều tạo nên các giá trị cảm tính mà các đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. Các công ty nhƣ Coca Cola, Disney, Procter & Gamble và Virgin đã chứng minh sức mạnh của chiến lƣợc kiểu này trong việc tạo ra giá trị cổ đông. Ở đây, năng lực nằm trong việc nghiên cứu marketing cũng nhu các phƣơng tiện truyền thông đồng bộ.
Có lẽ phân khúc tăng trƣởng nhanh nhất trong thời đại thông tin ngày nay là những phân khúc mà khách hàng muốn có dịch vụ tùy biến. Công nghệ thông tin khiến việc lƣu trữ dữ liệu dựa trên các nhu cầu và hành vi mua hàng của mỗi cá nhân khách hàng và giao tiếp trực tiếp với khách hàng trên cơ sở tỷ lệ 1/1 là hoàn toàn thực hiện đƣợc. Công nghệ mới trong sản xuất cũng cho phép sản xuất tùy biến các sản phẩm theo yêu cầu. Ở đây, chiến luwojc khác biệt đƣợc gọi là sự thân thiện với khách hàng (customer intimacy). Lợi nhuận và tăng trƣởng đến từ việc xây dựng sự trung thành thông qua mối quan hệ dài hạn sâu sắc hƣớng đến cải thiện biểu hiện và mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Các doanh nghiệp phải tập trung vào chiến lƣợc khác biệt vì mỗi chiến lƣợc đòi hỏi các năng lực và các quy trình tiến hành khác nhau. Một đề xuất giá trị thích hợp sẽ hợp với các nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, mặc dù doanh nghiệp đó phải hoạt động thật tốt ở một hƣớng để tạ ra lợi thế khác biết, các hƣớng khác không đƣợc bỏ qua. Khách hàng ngày nay đang đòi hỏi ngày càng cao. Họ có điều kiện để kỳ vọng các mức giá cạnh tranh, dịch vụ nhanh hơn và các sản phẩm cải tiến hơn. Ví dụ, mặc dù sẽ không kỳ vọng cùng những mức độ công nghệ hay dịch vụ từ một nhà cung cấp, khách hàng vẫn mong đợi các chuẩn mực phải chăng từ những hƣớng khác này. Sự gia tăng trong kỳ vọng của khách hàng cũng có nghĩa rằng, những gì đƣợc mời chào tuyệt vời hôm nay sẽ không còn tuyệt vời nhƣ thế nữa vào ngày mai. Để duy trì bền vững một vị thế thành công, doanh nghiệp cần phải liên tục cải thiện mô hình kinh doanh của mình nhanh hơn cuộc cạnh tranh.
55
Marketing hỗn hợp là một tập hợp các quyết định thực hiện mà công ty muốn đƣa ra để giành đƣợc và giữ các khách hàng mục tiêu đồng thời theo đuổi lợi thế khác biết của nó. Thông thƣờng, tổ hợp marketing đƣợc gọi là 4P hay 5P.
Điểm cốt yếu của tổ hợp marketing là tất cả các quyết định này đều xuất phát từ những lựa chọn trƣớc đó về các mục tiêu chiến lƣợc, các khách hàng mục tiêu và lợi thế khác biệt. Ví dụ, nếu đơn vị kinh doanh nhắm tới sự tăng trƣởng nhanh chóng, ban quản trị có thể sẽ năng động hơn trong việc định giá và đầu tƣ nhiều hơn trong việc đa dạng hóa sản phẩm, khuyến nghị và phân phối. Họ có thể sẵn sáng hi sinh dòng tiền mặt cận kì để giành đƣợc thị phần. Ngƣợc lại, đây sẽ là định hƣớng cho một doanh nghiệp chin muồi khi khả năng lợi nhuận và dòng tiền mặt hiện tịa là mục tiêu. Khách hàng mục tiêu và lợi thế khác biệt cũng định hình các quyết định. Các quyết định về phân phối và khuyến thị đƣợc khống chế bởi đặc tính và các hình mẫu sử dụng của khách hàng. Doanh nghiệp đó sẽ muốn bán sản phẩm thông qua các kênh phân phối phù hợp với khách hàng và khuyến thị thông qua các phƣơng tiện mà các kênh này sử dụng. Tƣơng tự lợi thế khác biệt là yếu tố hàng đầu quyết định cơ hội có đƣợc giá đặc biệt. Trong các thị trƣờng cạnh tranh công ty đó sẽ có thể tính giá cao hơn neeau khách hàng tin những gì họ chòa bán có giá trị tốt hơn đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.7. Các động cơ giá trị tổ chức
Việc đạt đƣợc mục tiêu tạo ra giá trị cổ đông đòi hỏi một chiến lƣợc lựa chọn các khách hàng giá trị cao, định hình lợi thế khác biệt và lên kế hoạch cho một tổ hợp marketing phù hợp. Nhƣng nó cũng đòi hỏi việc tổ chức thích hợp – việc có năng lực và văn hóa để thực hiện chiến lƣợc đó. Trong hầu hết các trƣờng hợp, năng lực tổ chức và văn hóa còn quan trọng hơn chiến lƣợc.
Việc thực hiện chiến lƣợc phụ thuộc vào nhƣng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đó. Các năng lực cốt lõi bao gồm một tập hợp các kĩ năng và chuyên môn cho phép một doanh nghiệp giao những giá trị khác biệt cho khách hàng. Sự dẫn đầu về sản phẩm của Sony trong ngành điện tử dân dụng dựa trên việc làm chủ công nghệ tiểu hình hóa một cách sớm sủa. Sự dẫn đầu của Google trong công nghệ tìm kiếm dựa trên việc thấu hiểu từ rất sớm cách thức xếp hạng các kết quả tìm kiếm theo mức độ liên quan thích đáng. Thành công của Singapore Airlines trong dịch vụ dựa trên các kĩ năng tuyển chọn, huấn luyện và tạo động lực cho nhân viên. Thành công của Toyota với các xe ô tô chất lƣợng cao giá thấp dựa trên việc vận hành tuyệt vời của nó trong chuỗi quản lí cung ứng sản xuất. Nhƣng không chỉ có năng lực là đủ để quyết định liệu một doah nghiệp có đem lại gián trị hay không – đó còn là văn hóa là thái độ của những ngƣời trong tổ chức. Những điều này quyết định liệu các năng lực có đƣợc áp dụng thích hợp không.
Chẳng hạn, vào những năm 1980, IBM đã có năng lực vƣợt trội. Công ty này đứng hàng đầu trong công nghệ vi tính, có những nhân viên giỏi trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, và có thế tiếp cận khách hàng theo những chính sách riêng biệt. Tuy nhiên, nó thiếu động cơ mang tính tổ chức để thích ứng với một môi trƣờng đang thay đổi và để trao dổi giá trị cho cổ đông. Kết quả là thị phần và giá cổ phiếu của nó đã sụt giảm.
56
Hình thái tổ chức thích hợp rất đa dạng theo các thị trƣờng và theo thời gian. Việc cạnh tranh thành công trong các dịch vụ giá trị cao nhƣ tƣ vấn quản lí đòi hỏi các năng lực khác nhau và văn hóa từ những ngành công nghiệp cơ bản nhƣ thép hay hóa phẩm tiêu dùng. Các năng lực khác nhau là dịch vụ tùy biến và một mối quan hệ đối tác tri thức mật thiết giữa khách hàng và nhà tƣ vấn, còn văn hóa là về việc tổ chức để giảm thiểu chi phí sản xuất và đáp ứng các đòi hỏi giao nhận.
Thời đại thông tin đã thay đổi tất cả. Cuộc cạnh tranh toàn cầu ngày càng sâu sắc đã buộc các công ty phải tái định dạng lại các tổ chức của họ để cắt giảm các chi phí gián tiếp và lo liệu để phản hồi nhanh hơn với các thay đổi trong các đòi hỏi của thị trƣờng. Các kì vọng của khách hàng tăng cao với các giải pháp tùy biến theo ý khách hàng hơn là các sản phẩm sản xuất đại trà. Công nghệ thông tin cũng đã tạo điều kiện cho các cánh thức tƣơng tác trực tiếp hơn và nhanh hơn giữa các nhân viên chia sẻ trách nhiệm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Không giống nhƣ nguồn vốn tri thức đƣợc phổ biến khắp tổ chức với những thông tin về công nghệ, qui trình, năng lực cung ứng và các nhu cầu khách hàng. Ngƣời ta thấy việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho lao động tri thức giờ đây khó hơn việc sử dụng các nguồn vốn tài chính và vật chất nhiều.
1.2.7.1. Các mạng lƣới nội bộ
Ngày càng nhiều công ty trong thời đại thông tin đang dịch chuyển từ hệ thống thứ bậc theo chiều dọc sang các nhóm chức năng chéo và theo chiều ngang. Những nhóm này có trách nhiệm không những với các đầu vào của bộ phận mà còn với các qui trình chủ đạo trong việc gia tăng giá trị cho khách hàng. Tƣơng tự qui trình này bao gồm việc phát triển sản phẩm mới, các quá trình hoạt động và dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Nhân viên không còn giao tiếp qua hệ thống thức bậc chính thống mà sử dụng qua các mạng lƣới phi chính thức, đa dạng để kết nối với những ngƣời khác, những ngƣời có kiến thức và đánh giá với qui trình. Khi đƣợc sử dụng đúng đắn, những mạng lƣới nội bộ này làm giảm các chi phí gián tiếp, tăng tốc cho qui trình và tạo động lực thúc đẩy cho các lao động tri thức bằng các trao cho họ những trách nhiệm và sự tin tƣởng.
1.2.7.2. Các mạng lƣới ngoại vi
Tầm quan trọng của các mạng lƣới ngoại vi phát triển song song với các mạng lƣới nội bộ. Nhu cầu ngày càng tăng đối với các kiến thức về các sản phẩm mới, thị trƣờng mới và qui trình mới và với việc kết hợp các công nghệ khác nhau đã khiến các tổ chức, vố phức tạp gặp khó khăn trong việc vận hành theo kiểu tự quản. Các mạng lƣới, các đồng minh, các đối tác, các liên doanh và việc thuê ngoài. Nhiều công ty chuyển dịch nhanh chóng ngày nay coi nhiệm vụ của doanh nghiệp có hai mặt. Đầu tiên họ phải xác định các cơ hội đang nổi lên trong thị trƣờng, thứ hai họ phải ghép mạng lƣới các công ty với một loạt các chức năng tuyển chọn để tự bản hóa cơ hội đó.
Trƣớc đây, các công ty nhắm tới việc hòa nhập theo chiều dọc – thể hiện cho bản thân ngày càng nhiều quy trình càng tốt từ cung ứng vật tƣ liệ thô cho đến khâu giao nhận. Tuy nhiên, các mạng lƣới lại cho phép các công ty tháo gỡ mớ bong bong doanh
57
nghiệp của họ có năng lực đọc đáo để bổ sung giá trị. Cạnh tranh ngày càng diễn ra không phải giữa cá nhân với các ông ty mà là giữa các mạng lƣới.
1.2.7.3. Khung 7 S
Một tromg những cách hữu dụng nhất để kiểm định hiệu quả của các động cơ tổ chức của công ty là khung 7 S do hãng tƣ vấn McKinsey phát triển. Bảng phân tích của các hàng này đề xuất rằng các động cơ 7 S là thiết yếu để có hiệu quả hoạt động dài hạn. Hiện diện tại trung tâm của một tổ chức thành công là một tập hợp các giá trị đƣợc chia sẻ hay tầm nhìn hợp nhất, thách thức và định hƣớng tất cả những con ngƣời làm việc tại đó. Tại British Airway, tầm nhìn đó từng là khả năng tạo ra “hãng hàng không đƣợc ƣa chuộng nhất thế giới”.
Hình 1.5: Khung 7 S của McKinsey
Dƣới sự lãnh đạo năng động của Lord King, toàn bộ tổ chức này đƣợc tạo động lực để đạt đƣợc mục tiêu đó. Dƣới sự quản lí sau này hƣớng đến động lực tài chính hơn, British Airway đã trở thành một hãng hàng không ít đƣợc ƣa chuộng hơn rất nhiều. Các giá trị đƣợc chia sẻ không phải là những mục tiêu tài chính nhƣng các động cơ tạo động lực đã khiến vấn đề trƣớc trở nên thành công.
Những tuyên bố về các giá trị đƣợc chia sẻ trở nên vô nghĩa nếu nhƣ việc tiến hành chúng không đƣợc các động cơ khác hỗ trợ. Đầu tiên là chiến lƣợc (Strategy). Chiến lƣợc cần phải đƣợc định hƣớng theo khách hàng: sự ghi nhận sâu sắc trong khắp các công ty rằng việc đạt đƣợc tầm nhìn đó phụ thuộc vào việc có đáp ứng nhu cầu của các khách hàng hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh không. Ƣu tiên hàng đầu dành cho việc lắng nghe khách hàng, hiểu rõ các qui trình vận hành và tập trung tìm ra những cách mới để bổ sung thêm giá trị cho họ. Cơ cấu (Structure) để cập đến cách thức mọi ngƣời đƣợc tổ chức để làm việc với nhẩu sao. Ngày nay, việc trao quyền, giảm các rào cản chức năng, giảm các tầng lớp và khuyến khích các lao động tri thức tạo ra mạng lƣới rộng khắp có vai trò quan trọng. Các hệ thống (Systems) đề cập tới cách thức mà thông tin di