IV. Hoạch định chiến lược
Hình 6.4 Ma Trận Phât Triển – Tham Gia Thị Trường
Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thănh công, SBU sẽ thănh một Ngôi sao, lă người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Cơng ty phải dùng một nguồn vốn
đâng kể để SBU năy đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao vă chống lại sự cạnh tranh của câc đối thủ. Câc SBU Ngơi sao thường có khả năng sinh lợi vă sẽ trở thănh SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.
Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hăng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngơi sao trở thănh Con bị sinh lợi nếu nó vẫn cịn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mă không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tăi chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đê giảm xuống. Trong trường hợp câc Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU năy để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu khơng, câc Cash cow có thể trở thănh một Con Chó (Dog).
Con chó (Dogs)
Lă câc SBU có phần phđn chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, câc SBU năy sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ khơng lớn. Doanh nghiệp cần xem xĩt việc có nín duy trì những đơn vị kinh doanh năy khơng. Câc Dogs tiíu xăi tiền nong vă sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đâng của nó.
Nhiệm vụ tiếp theo lă xâc định mục tiíu, chiến lược vă ngđn sâch để giao phó cho câc SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó lă:
(a) Xđy dựng (Build): lă mục tiíu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho
SBU. Nó thích hợp với câc SBU ở ơ Dấu hỏi, phần phđn chia thị trường của chúng phải tăng lín nếu chúng muốn trở thănh câc Ngơi sao.
(b) Duy trì (Hold): lă mục tiíu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của câc
SBU. Mục tiíu năy thích hợp cho câc SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
(c) Gặt hâi ngay (Harvest): mục tiíu năy nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn
hạn của câc SBU bất chấp câc hậu quả, tâc động lđu dăi. Chiến lược năy thích hợp với câc SBU yếu ở ơ Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiíu năy cũng có thể âp dụng với câc SBU ở ơ Dấu hỏi vă câc con chó.
(d) Loại bỏ (Divest): Đđy lă mục tiíu nhằm bân đi hoặc thanh lý loại bỏ câc
hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khâc. Nó thích hợp với câc SBU ở ơ con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.
Theo thời gian, câc SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng vă tham gia thị trường. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thănh Stars rồi Cash cow vă cuối cùng lă Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xĩt
khơng chỉ vị trí hiện tại của câc SBU trong ma trận mă phải quan sât vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU khơng lăm hăi lịng, thì doanh nghiệp địi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới vă một đường đi phât triển khả dỉ lăm hăi lịng câc quản trị viín cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng vă phđn chia thị trường trở thănh một mạng lưới hoạch định cho câc nhă hoạch định chiến lược trong ban lênh đạo doanh nghiệp.
4.5.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT lă công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho câc nhă quản trị phât triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); vă Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT vă câc kết hợp chiến lược.
1.2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ... Những Cơ Hội 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ... Những Đe Dọa Những Điểm mạnh 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ... Những Điểm Yếu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ...
Câc Chiến Lược SO
1.2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ...
Câc Chiến Lược WO
1.2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ...
Câc Chiến Lược ST
1.2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ...
Câc Chiến Lược WT
1.2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ...
(1) Chiến lược SO
Lă chiến lược sử dụng những điểm mạnh bín trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bín ngoăi. Tất cả câc nhă quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở văo vị trí mă những điểm mạnh bín trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng vă biến cố của mơi trường bín ngoăi. Thơng thường câc tổ chức sẽ theo đuổi câc chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở văo vị trí mă họ có thể âp dụng câc chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, lăm cho chúng trở thănh những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm câch trânh chúng để có thể tập trung văo những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Lă chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bín trong bằng câch tận dụng những cơ hội bín ngoăi. Đơi khi những cơ hội lớn bín ngoăi đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bín trong ngăn cản nó khai thâc những cơ hội năy.
(3) Chiến lược ST
Lă chiến lược sử dụng câc điểm mạnh của doanh nghiệp để trânh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bín ngoăi. Điều năy khơng có nghĩa lă một tổ chức hùng mạnh ln ln gặp phải những mối đe doạ từ bín ngoăi.
(4) Chiến lược WT
Lă câc chiến lược phòng thủ nhằm lăm giảm đi những điểm yếu bín trong vă trânh khỏi những mối đe doạ từ bín ngoăi. Một tổ chức đối đầu với vơ số mối đe doạ bín ngoăii vă những điểm yếu bín trong có thể khiến cho nó lđm văo hoăn cảnh khơng an toăn chút năo. Trong thực tế, một tổ chức như vđy phải đấu tranh để tồn tại, liín kết, hạn chế chi tiíu, tuyín bố phâ sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm câc bước sau:
1. Liệt kí câc điểm mạnh chủ yếu bín trong tổ chức 2. Liệt kí câc điểm yếu bín trong tổ chức
3. Liệt kí câc cơ hội lớn bín ngoăi tổ chức
4. Liệt kí câc đe doạ quan trọng bín ngoăi tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bín trong với cơ hội bín ngoăi vă ghi kết quả của chiến lược SO văo ơ thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bín trong với cơ hội bín ngoăi vă ghi kết quả của chiến lược WO văo ơ thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bín trong với mối đe doạ bín ngoăi vă ghi kết quả của chiến lược ST văo ơ thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bín trong với nguy cơ bín ngoăi vă ghi kết quả của chiến lược WT văo ơ thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng lă để đề ra câc chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ khơng phải lựa chọn hay quyết định chiến lược năo lă tốt nhất. Do đó, khơng phải tất cả câc chiến lược được phât triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
4.5.3. Câc chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter
Nhiều ý tưởng quan trọng trong việc hoạch định có thể hình thănh dựa theo đề xuất của Michael Porter, giâo sư của trường đại học Harvard. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mă những nhă quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn giâ, (2) Chiến lược khâc biệt hóa, vă (3) Chiến lược tập trung. Sự thănh cơng của một tổ chức tùy thuộc văo sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tổ chức vă trong ngănh.
Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, câc tổ chức cần thực hiện phđn tích ngănh theo mơ hình 5 âp lực cạnh tranh như được chỉ ra trong Hình 6.4.
ĐỐI THỦ MỚITIỀM ẨN TIỀM ẨN
ĐỐI THỦ CẠNH TRANHTRONG NGĂNH TRONG NGĂNH
NHĂ
CUNG ỨNG TỔ CHỨC KHÂCH HĂNG
SẢN PHẨMTHAY THẾ THAY THẾ