3.1. Câc phong câch lênh đạo dựa trín việc sử dụng quyền lực.
Có 3 phong câch lênh đạo cơ bản:
(a) Phong câch lênh đạo chuyín quyền
Người lênh đạo chuyín quyền lă người thích ra lệnh vă chờ đợi sự phục tùng, lă người quyết đôn, ít có lịng tin văo cấp dưới. Họ thúc đẩy nhđn viín chủ yếu bằng đe doạ vă trừng phạt.
(b) Phong câch lênh đạo dđn chủ
Người lênh đạo theo phong câch dđn chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về câc hănh động vă quyết định được đề xuất vă khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người lênh đạo nầy bao gồm những nhă lênh đạo khơng hănh động nếu khơng có sự đồng tình của cấp dưới vă những nhă lênh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hănh động. Người lênh đạo dđn chủ ln có lịng tin vă hy vọng văo cấp dưới.
(c) Phong câch lênh đạo tự do
Người lênh đạo theo phong câch tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ vă dănh cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ lă người giúp đỡ câc hoạt động của thuộc cấp bằng câch cung cấp thông tin vă hănh động như một đầu mối liín hệ với mơi trường bín ngoăi.
Việc sử dụng phong câch năo đó phụ thuộc văo những điều kiện vă hoăn cảnh cụ thể. Một nhă quản trị có thể rất chun quyền trong trường hợp khẩn cấp. Người
đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội thảo dđn chủ với câc đội viín để băn câch tốt nhất dập tắt một đâm chây đang xảy ra mă phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mă ông ta cho lă tốt nhất.
3.2. Câc phong câch lênh đạo theo câch tiếp cận của Likert
Likert đê nghiín cứu câc kiểu mẫu vă phong câch của câc nhă lênh đạo vă quản trị trong nhiều năm vă đê đưa ra những ý tưởng vă những câch tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hănh vi lênh đạo. Ông coi một nhă quản trị có hiệu quả lă người định hướng mạnh mẽ văo cấp dưới, dựa văo sự liín lạc để giữ cho tất cả câc bộ phận hoạt động như lă một đơn vị. Tất cả thănh viín của một nhóm, kể cả người quản trị hay lênh đạo, lựa chọn một thâi độ hỗ trợ, trong đó họ chia xẻ lẫn nhau câc nhu cầu, câc giâ trị, câc nguyện vọng, câc mục đích vă những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến câc động cơ thúc đẩy con người, nín Likert coi đđy lă câch tiếp cận hiệu quả nhất để lênh đạo một nhóm.
Nhằm định hướng cho việc nghiín cứu vă lăm rõ câc khâi niệm của mình, Likert đê giả thiết có 4 hệ thống phong câch quản trị.
Phong câch quản trị theo hệ thống 1 được mô tả lă câch quản trị ‘quyết đoân -
âp chế’. Câc nhă quản trị loại năy chun quyền cao độ, có ít lịng tin văo cấp dưới,
thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ vă trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hănh thơng tin từ trín xuống dưới vă giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất.
Phong câch quản trị theo hệ thống 2 được gọi lă câch quản trị ‘quyết đoân -
nhđn từ’, câc nhă quản trị loại năy có lịng tin của cấp trín vă tin văo cấp dưới, thúc
đẩy bằng khen thưởng vă một ít bằng đe doạ vă trừng phạt, cho phĩp có ít nhiều thông tin lín trín, tiếp thu một số tư tưởng vă ý kiến từ cấp dưới, cho phĩp phần năo sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sâch.
Phong câch quản trị theo hệ thống 3 được coi lă câch quản trị ‘tham vấn’, câc nhă quản trị năy có sự tin tưởng vă hy vọng lớn nhưng không hoăn toăn văo cấp dưới, thường tìm câch sử dụng câc tư tưởng vă ý kiến của cấp dưới, dùng câc phần thưởng để thúc đẩy, vă ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thơng tin cả hai chiều lín vă xuống, hoạch định chính sâch rộng rêi vă câc quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, vă hănh động có tham khảo ý kiến theo những câch khâc nhau.
Phong câch quản trị theo hệ thống 4 lă câch quản trị có sự tham gia nhiều nhất trong câc câch quản trị vă coi đó lă câch quản trị ‘tham gia theo nhóm’. Câc nhă quản trị theo hệ thống 4 có lịng tin vă sự hy vọng hoăn toăn văo cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận câc tư tưởng vă ý kiến cấp dưới vă sử dụng nó một câch xđy dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trín sự tham gia theo nhóm vă sự lơi cuốn văo câc lĩnh vực như thiết lập câc mục tiíu vă đânh giâ sự tiến bộ theo câc mục tiíu
t t
t u
đó, thực hiện nhiều trao đổi thơng tin lín trín vă xuống dưới vă với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toăn bộ tổ chức vă mặt khâc hoạt động khi coi bản thđn họ vă cấp dưới của họ như lă một nhóm.
Rấí Rấnhiề Hệ Thống 1 Quyết Đôn Âp Chế Hệ Thống 2 Quyết Đoân Nhđn Từ Hệ Thống 3 Tham Vấn Hệ Thống 4 Tham Gia theo Nhóm Hình 8.5. Bốn Hệ Thống Phong Câch Quản Trị theo Likert
Likert đê nhận thấy rằng câc nhă quản trị âp dụng câch tiếp cận theo hệ thống 4 văo câc hoạt động của mình đê thu được thănh cơng lớn nhất với tư câch lă người chỉ huy. Hơn thế nữa ông lưu ý rằng câc bộ phận vă câc công ty được quản lý bằng câch tiếp cận theo hệ thống 4 đê có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra câc mục tiíu vă đạt được chúng vă nói chung hiệu quả hơn. Ơng cho rằng sự thănh công năy chủ yếu lă do phạm vi tham gia trong quản lý vă phạm vi mă trong đó câch thực hănh hỗ trợ cấp dưới duy trì.
3.3. Ơ băn cờ quản trị
Một trong những câch tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện câc phong câch lênh đạo lă ô băn cờ quản trị do Robert Blake vă Jane Mouton đề xuất văo năm 1954. Dựa trín nghiín cứu về tầm quan trọng của mối quan tđm của nhă quản trị đối với cả vấn đề sản xuấtlẫn con người, Blake vă Mouton đê tìm ra giải phâp để thể hiện mối quan tđm đó. Ơ băn cờ quản trị đê được sử dụng như lă một phương tiện huấn luyện quản lý vă để xâc định những câch phối hợp khâc nhau của câc phong câch lênh đạo.
Ơ băn cờ có 2 chiều, quan tđm tới con người vă quan tđm tới sản xuất. Theo câc tâc giả, khâi niệm ‘quan tđm tới’ nhằm diễn đạt việc câc nhă quản trị quan tđm như thế năo đối với sản xuất (công việc) hay đối với con người.
Sự quan tđm tới sản xuất bao gồm câc thâi độ của nhă quản trị đối với những vấn đề như chất lượng của câc quyết định, câc dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tâc vă khối lượng sản phẩm.
98 8 7 6 5 4 3 2 1
Sự quan tđm tới con người bao gồm những yếu tố như mức độ của sự cam kết câ nhđn đối với việc đạt được mục tiíu, duy trì lịng tự trọng của nhđn viín, việc giao trâch nhiệm dựa trín cơ sở sự tin cậy hơn lă sự phục tùng, việc chuẩn bị câc điều kiện lăm việc tốt, duy trì sự thoả mên câc mối quan hệ giữa con người.
PHONG CÂCH 1-9
Thông qua sự quan tđm sđu sắc đến nhu cầu con người, tạo ra một bầu khơng khí thđn âi vă thuận lợi trong tổ chức
PHONG CÂCH 9-9
Cơng việc được hoăn thănh do mọi cam kết với sự phụ thuộc lẫn nhau thơng qua những răng buộc chung về mục tiíu tổ chức với sự tin tưởng vă tơn trọng nhđn viín
PHONG CÂCH 5-5
Hoăn thănh nhiệm vụ thích hợp thơng qua sự cđn đối giữa mức công việc vă mức thỏa mên về tinh thần
PHONG CÂCH 1-1
Quan tđm rất ít đến con người. Bỏ mặc cơng việc, hoạt động như một người cung cấp thơng tin từ trín xuống
PHONG CÂCH 9-1
Quan tđm đến việc triển khai câc hoạt động có hiệu quả. Ít quan tđm đến con người. Chun quyền trong lênh đạo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Hình 8.6. Ô Băn Cờ Quản Trị
Blake vă Mouton thừa nhận bốn phong câch cực đoan cơ bản:
- Phong câch 1.1: câc nhă quản trị quan tđm rất ít đến con người vă sản xuất, vă
tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xĩt theo mọi ý nghĩa vă mục đích. Họ bỏ mặc cơng việc, dẫm chđn tại chỗ vă hănh động như những người bâo tin đem câc thơng tin từ cấp trín xuống cho cấp dưới.
- Phong câch 9.9: lă những người thể hiện trong câc hănh động của họ sự hiến
dđng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ lă câc ‘nhă quản lý đồng
đội’ thực sự có khả năng nối kết được câc nhu cầu sản xuất của một cơ sở với câc nhu
cầu câ nhđn.
- Phong câch 1.9: câc nhă quản lý rất ít hoặc khơng quan tđm gì cả đến sản xuất khuyến khích một mơi trường trong đó mỗi người đều thoải mâi, thđn âi vă hạnh phúc, không ai quan tđm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện câc mục tiíu của cơ sở.
- Phong câch 9.1: câch nhă quản lý chỉ quan tđm đến việc triển khai một hoạt
động có hiệu quả, họ có ít hoặc khơng quan tđm đến con người vă họ hoăn toăn chuyín quyền trong phong câch lênh đạo của họ.
Bằng câch sử dụng bốn phong câch cực đoan đó, mọi kỹ thuật, câch tiếp cận hay phong câch quản lý đều có thể đặt được văo một chỗ năo đó trong ơ băn cờ. Rõ răng câc nhă quản lý theo phong câch 5.5 quan tđm vừa phải đối với sản xuấtvă đối