- CẦN NHƯNG KHÔNG ĐỦ
HIỆU QUẢ VẬN HÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC là những yếu tố cần thiết để có được kết quả hoạt động vượt
yếu tố cần thiết để có được kết quả hoạt động vượt trội. Và suy cho cùng, chúng là mục đích căn bản của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng lại vận hành theo những cách rất khác nhau.
Một cơng ty chỉ có thể làm tốt hơn các đối thủ khi nó tạo ra sự khác biệt mà nó có thể duy trì. Nó phải mang lại giá trị lớn hơn cho khách hàng hoặc tạo được giá trị tương đương với giá thành thấp hơn, hoặc cả hai. Từ đó dẫn tới sự tính tốn lợi nhuận vượt trội: cung cấp giá trị sản phẩm tốt hơn cho phép một cơng ty tính giá thành trung bình của một sản phẩm ở mức cao hơn; hiệu quả cao hơn dẫn đến chi phí trung bình cho sản phẩm sẽ thấp hơn.
Sau cùng, tất cả những sự khác biệt về chi phí và giá cả giữa các công ty đều bắt nguồn từ hàng trăm hoạt động cần thiết để sáng tạo, sản xuất, bán và phân phối những sản phẩm hoặc dịch vụ của họ, ví dụ như gọi điện cho khách hàng, lắp ráp thành phẩm và đào tạo nhân cơng. Chi phí phát sinh từ các hoạt động và lợi thế chi phí xuất phát từ việc thực thi các hoạt động đặc thù hiệu quả hơn đối thủ. Tương tự, sự
khác biệt có được là nhờ việc lựa chọn hoạt động và cách thức thực hiện chúng. Khi đó, các hoạt động là đơn vị cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế hay bất lợi chung phát sinh từ tất cả các hoạt động của công ty, chứ không phải chỉ từ một vài hoạt động.
Hiệu quả vận hành (OE) nghĩa là thực hiện những hoạt động tương tự nhưng tốt hơn các đối thủ. Hiệu quả vận hành bao gồm hiệu suất nhưng không chỉ giới hạn ở hiệu suất. Nó liên quan đến một số biện pháp thực hành cho phép một công ty tận dụng tốt hơn đầu vào bằng cách giảm thiểu sai sót thành phẩm, hoặc nhanh chóng phát triển các sản phẩm tốt hơn. Ngược lại, định vị chiến lược nghĩa là thực hiện các hoạt động khác với hoạt động của đối thủ, hoặc thực hiện những hoạt động tương tự theo những cách khác biệt.
Sự khác nhau ở hiệu quả hoạt động giữa các công ty rất phổ biến. Một số cơng ty có khả năng thu được nhiều hơn từ đầu vào của họ so với các công ty khác vì họ loại trừ những nỗ lực vơ ích, áp dụng cơng nghệ tiên tiến hơn, khuyến khích nhân viên tốt hơn hay có những hiểu biết thấu đáo hơn trong việc quản lý các hoạt động hoặc các mảng hoạt động cụ thể. Những khác biệt trong hiệu quả hoạt động như vậy là nguyên nhân quan trọng của sự khác biệt về khả năng sinh lời giữa các đối thủ vì chúng trực tiếp phản ánh vị trí chi phí tương đối và mức độ khác biệt.
TĨM LƯỢC
Vơ số những hoạt động như sáng tạo, sản xuất, bán và phân phối một sản phẩm hoặc một dịch vụ chính là những yếu tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vận hành nghĩa là thực hiện những hoạt động đó tốt hơn, hoặc nhanh hơn với chi phí và sai sót ít hơn các đối thủ. Các cơng ty có thể đạt được rất nhiều lợi ích từ hiệu quả hoạt động, giống như các công ty của Nhật Bản đã chứng minh trong những năm 1970 và 1980 bằng việc áp dụng những biện pháp như quản lý chất lượng toàn diện và cải tiến liên tục. Nhưng khi nhìn từ quan điểm cạnh tranh, khó khăn của hiệu quả hoạt động chính là những hoạt động tốt nhất lại dễ dàng bị mô phỏng. Khi tất cả các đối thủ trong một ngành công nghiệp bắt chước chúng thì ngưỡng năng suất – giá trị cực đại mà một cơng ty có thể đưa ra cho một sản phẩm với chi phí nhất định, cơng nghệ, kỹ năng và kỹ thuật quản lý tốt nhất – sẽ dịch chuyển xa hơn, hạ thấp chi phí và đồng thời nâng cao giá trị. Sự cạnh tranh này có thể cải thiện hồn tồn hiệu quả hoạt động, nhưng sự cải thiện này khơng có lợi cho ai. Và các cơng ty càng tạo ra nhiều chuẩn mực, bạn càng có nhiều sự hội tụ cạnh tranh, có nghĩa là, ngày càng có nhiều cơng ty khơng khác biệt so với những cơng ty cịn lại.
Định vị chiến lược là cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách bảo vệ đặc tính của một cơng ty. Có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác với đối thủ hoặc thực hiện các hoạt động tương tự của đối thủ nhưng theo những cách khác biệt.
Sự khác nhau về hiệu quả hoạt động từng là tâm điểm của thách thức mà các công ty Nhật Bản đặt ra cho các công ty phương Tây trong những năm 1980. Người Nhật vượt xa các đối thủ cạnh tranh về hiệu quả hoạt động, đến mức họ có thể đưa ra mức giá thấp hơn với chất lượng vượt trội. Vấn đề này đáng được lưu ý, vì nhiều nghiên cứu gần đây về sự cạnh tranh đều phụ thuộc vào nó. Hãy thử tưởng tượng, giả sử có một ngưỡng năng suất được tạo nên từ tất cả những phương pháp thực hành tốt nhất hiện có tại một thời điểm bất kỳ. Hãy nghĩ về nó như giá trị cực đại mà một công ty phân phối một dịch vụ hoặc sản phẩm đặc biệt có thể tạo ra từ một chi phí nhất định, sử dụng những công nghệ, kỹ năng, công cụ quản lý và đầu vào sẵn có tốt nhất. Ngưỡng năng suất đó có thể áp dụng cho từng hoạt động riêng lẻ, cho các mảng hoạt động liên quan đến nhau như xử lý đơn hàng, sản xuất và cho toàn bộ hoạt động của một công ty. Khi một công ty tiến hành cải tiến hiệu quả hoạt động, nó sẽ dịch chuyển về phía ngưỡng năng suất. Để làm được điều này, chúng ta cần đầu tư vốn, thay đổi nhân sự hoặc đơn giản là những cách thức quản lý mới.
Hiện nay, ngưỡng năng suất không ngừng dịch chuyển ra xa khi những phương pháp quản lý và công nghệ mới được triển khai và nguồn cung đầu vào trở nên sẵn có. Máy tính xách tay, điện thoại, Internet và các phần mềm như Lotus Notes đã xác lập lại ngưỡng năng suất cho hoạt động của đội ngũ bán hàng và tạo ra tiềm năng to lớn để kết nối việc bán hàng với những hoạt động như xử lý đơn hàng và hỗ trợ hậu mãi. Tương tự, quản lý sản xuất tinh gọn liên quan đến một nhóm hoạt động cho phép thực hiện những cải tiến quan trọng trong năng suất sản xuất và hiệu suất sử dụng tài sản.
THỰC TIỄN
Ba nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho định vị chiến lược.
1Chiến lược là sáng tạo ra một vị trí độc đáo và có giá trị, bao gồm một nhóm các hoạt động khác nhau. Định vị chiến lược nảy sinh từ ba nguồn khác biệt sau: - Đáp ứng một số nhu cầu của nhiều khách hàng (Jiffy
Lube chỉ cung cấp dầu nhờn ô tô)
- Đáp ứng nhiều nhu cầu của một vài khách hàng (Bessemer Trust chỉ nhắm vào những đối tượng khách hàng siêu giàu)
- Đáp ứng nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một thị trường giới hạn (Carmike Cinemas chỉ hoạt động trong những thành phố có dân số dưới 200.000 người.)
2Chiến lược địi hỏi bạn phải cân nhắc lựa chọn trong việc cạnh tranh – chọn khơng làm gì. Một số hoạt động cạnh tranh khơng tương hợp với nhau, do đó, chỉ đạt được lợi ích trong một lĩnh vực bằng phí tổn trong lĩnh vực khác. Ví dụ, xà bơng của hãng Neutrogena được xác định là một sản phẩm y tế hơn là một sản phẩm tẩy rửa. Cơng ty này nói “khơng” với việc kinh doanh các chất khử mùi, từ bỏ sản xuất với số lượng lớn và hy sinh hiệu suất sản xuất. Ngược lại, Công ty Maytag lại quyết định mở rộng dòng sản phẩm và thu mua những thương hiệu thua lỗ để thực hiện lựa chọn khó khăn: đẩy mạnh doanh thu từ việc bán hàng.
3Chiến lược bao gồm việc tạo ra “sự tương thích” giữa các hoạt động của một cơng ty. Sự tương thích phải phù hợp với cách thức mà các hoạt động của một công ty tương tác và củng cố với một cơng ty khác. Ví dụ, Tập đồn Vanguard điều chỉnh tất cả các hoạt động của nó bằng chiến lược chi phí thấp. Họ phân phối các khoản tài trợ trực tiếp tới khách hàng và giảm thiểu vịng quay danh mục đầu tư. Sự tương thích chi phối cả sự ổn định và lợi thế cạnh tranh: khi các hoạt động củng cố cho nhau, đối thủ không dễ bắt chước chúng. Khi Công ty Continental Lite cố gắng điều chỉnh một số hoạt động của hãng hàng không
Southwest Airlines, nhưng không phải cả hệ thống liên khóa, kết quả thật thảm khốc.
Các nhân viên cần được hướng dẫn cách thức đào sâu hoạt động định vị chiến lược hơn là mở rộng hay thỏa hiệp nó. Về việc làm sao để phát triển những đặc tính của một cơng ty đồng thời tăng cường sự tương thích giữa các hoạt động của nó. Việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu và nhu cầu thị trường địi hỏi tính kỷ luật, năng lực tự đặt ra giới hạn và giao tiếp thẳng thắn giữa các bên. Rõ ràng, chiến lược và sự lãnh đạo có liên hệ chặt chẽ với nhau.
HIỆU QUẢ VẬN HÀNH