- TINH THẦN KINH DOANH NHẠY BÉN
MỘT YẾU TỐ TRUNG TÂM CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH.
Sự hài hịa quan trọng vì các hoạt động tưởng chừng riêng rẽ thường ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ, một đội ngũ bán hàng sành sỏi được ban cho một lợi thế lớn hơn khi sản phẩm của công ty ứng dụng công nghệ thượng hạng và phương pháp tiếp thị chú trọng vào sự giúp đỡ và hỗ trợ khách hàng. Một dây chuyền sản xuất với sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm sẽ có giá trị hơn khi kết hợp với hệ thống xử lý đơn hàng và tồn kho giúp hạn chế đến mức
tối thiểu nhu cầu dự trữ thành phẩm, quy trình bán hàng được trang bị để giải thích và khuyến khích sự tùy biến theo nhu cầu khách hàng, và một chương trình quảng cáo nhấn mạnh vào lợi ích của biến thể sản phẩm có thể đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Sự bổ trợ lẫn nhau như vậy rất phổ biến trong chiến lược. Mặc dù một số sự hài hòa giữa các hoạt động mang tính phổ quát và áp dụng cho nhiều cơng ty, nhưng sự hài hịa giá trị nhất là sự hài hịa
theo chiến lược cụ thể, vì nó nâng cao tính độc đáo của vị thế và phóng đại sự đánh đổi.
Có ba kiểu hài hịa, mặc dù chúng khơng loại trừ lẫn nhau. Hài hòa bậc nhất là sự nhất quán đơn giản giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến lược tổng quan. Ví dụ, Vanguard sắp xếp mọi hoạt động phù hợp với chiến lược chi phí thấp. Cơng ty hạn chế đến mức tối thiểu sự xoay vòng danh mục đầu tư và khơng cần đến những nhà quản lý tiền mặt có mức lương cao. Công ty phân phối quỹ một cách trực tiếp, không phải trả tiền hoa hồng môi giới. Họ cũng hạn chế quảng cáo, thay vào đó dựa vào quan hệ cơng chúng và quảng cáo truyền miệng. Công ty gắn liền tiền thưởng của nhân viên với khả năng tiết kiệm chi phí.
Sự nhất quán giúp bảo đảm rằng lợi thế cạnh tranh của các hoạt động được tích lũy và khơng bị xói mịn hoặc tự triệt tiêu. Nó giúp cho việc truyền thơng chiến lược tới khách hàng, nhân viên và các cổ đông được thực hiện dễ dàng hơn, đồng thời cải tiến quy trình thực hiện nhờ sự chuyên tâm trong cơng ty.
Sự hài hịa bậc hai xảy ra khi các hoạt động được củng cố. Ví dụ, Neutrogena tiếp thị đến những khách sạn cao cấp muốn cung cấp cho khách hàng một loại xà phòng được các bác sĩ da liễu khuyên dùng. Các khách sạn để Neutrogena có được đặc quyền sử dụng bao bì đóng gói riêng của cơng ty, trong khi u cầu những loại xà phịng khác phải để tên khách sạn.
TRÊN THỰC TẾ, HẦU HẾT
CHÚNG TA ĐỀU KHÔNG NHẬN RA SỰ HÀI HỊA CĨ Ý NGHĨA RA SỰ HÀI HỊA CĨ Ý NGHĨA VƯỢT XA HƠN VIỆC CHỈ LÀ
MỘT YẾU TỐ TRUNG TÂM CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH. LỢI THẾ CẠNH TRANH.
Một khi khách hàng dùng thử sản phẩm Neutrogena trong một khách sạn sang trọng, rất có thể họ sẽ tìm mua sản phẩm ở các hiệu thuốc hay hỏi bác sĩ về sản phẩm. Vì thế, các hoạt động tiếp thị y khoa và khách sạn của Neutrogena củng cố lẫn nhau, hạ thấp tổng chi phí tiếp thị.
Trong một ví dụ khác, cơng ty Bic bán một dòng bút bi tiêu chuẩn, giá thấp cho gần như tất cả các thị trường khách hàng chính (bán lẻ, hàng quảng cáo, hàng khuyến mãi, tặng phẩm) thông qua gần như mọi kênh sẵn có. Với vị thế dựa vào đa dạng hóa sản phẩm bất kỳ, phục vụ một nhóm khách hàng rộng lớn, Bic nhấn mạnh vào nhu cầu phổ biến (giá thấp cho một cây bút có thể chấp nhận được) và sử dụng các phương pháp tiếp thị với độ bao trùm rộng (một lực lượng bán hàng lớn và quảng cáo rầm rộ trên truyền hình). Bic đạt được lợi ích của sự nhất quán trong gần như mọi hoạt động, bao gồm thiết kế sản phẩm chú trọng vào việc dễ dàng sản xuất, cấu hình nhà máy
chi phí thấp, năng động trong việc mua ngun liệu để tối thiểu hóa chi phí ngun liệu và sản
xuất linh kiện nội bộ bất kỳ khi nào các nền kinh tế yêu cầu.
Nhưng Big vượt qua sự nhất quán đơn giản vì các hoạt động của cơng ty được củng cố. Ví dụ, cơng ty trưng bày hàng tại điểm bán và thường xuyên thay đổi bao bì để kích thích mua hàng ngẫu hứng. Để xử lý công việc ở điểm bán, công ty cần một lực lượng bán hàng lớn. Lực lượng bán hàng của Bic lớn nhất trong ngành, và công ty xử lý các hoạt động ở điểm bán tốt hơn các đối thủ. Hơn nữa, sự kết hợp hoạt động điểm bán, quảng cáo rầm rộ trên truyền hình và thay đổi bao bì giúp họ gia tăng việc mua hàng ngẫu hứng nhiều hơn so với bất kỳ hoạt động riêng lẻ nào có thể mang lại.
Sự hài hịa bậc ba tiến xa hơn sự củng cố hoạt động, tôi gọi là tối ưu hóa nỗ lực. Gap, nhà bán lẻ trang phục thường ngày, xem việc sẵn có sản phẩm trong các cửa hàng là một yếu tố quyết định của chiến lược. Gap có thể tích trữ sản phẩm bằng cách giữ hàng tồn kho ngay tại cửa hàng, hoặc bổ sung
thêm từ các nhà kho. Hãng tối ưu hóa nỗ lực giữa các hoạt động này bằng cách bổ sung thêm bộ sưu tập trang phục cơ bản gần như mỗi ngày từ ba nhà kho, qua đó tối thiểu hóa nhu cầu chứa hàng tồn kho số lượng lớn tại cửa hàng. Trọng tâm là bổ sung thêm hàng vì chiến lược hàng hóa của Gap gắn liền với các mặt hàng cơ bản với số màu sắc tương đối ít. Trong khi các nhà bán lẻ tương đương xoay vòng hàng tồn kho 3-4 lần một năm thì Gap xoay vịng đến 7,5 lần một năm. Hơn nữa, bổ sung hàng nhanh giúp giảm chi phí thực hiện vịng xoay ngắn của một kiểu dáng mới ở công ty Gap khoảng 6-8 tuần.
Việc phối hợp và trao đổi thông tin giữa các hoạt động để giảm thiểu sự dư thừa và tối thiểu hóa nỗ lực bị hao phí là dạng thức cơ bản nhất của việc tối ưu hóa nỗ lực. Nhưng cũng có những mức độ cao hơn. Ví dụ, chọn lựa thiết kế sản phẩm có thể giúp loại bỏ nhu cầu dịch vụ hậu mãi hoặc giúp khách hàng có thể tự thực hiện các dịch vụ. Tương tự, sự phối hợp với các nhà cung cấp hay các kênh phân phối có thể giúp triệt tiêu nhu cầu đối với một số hoạt động nội bộ như hướng dẫn người sử dụng sau cùng.
Trong cả ba kiểu hài hòa, tổng thể quan trọng hơn
BIỂU ĐỒ HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG
Biểu đồ hệ thống hoạt động, như biểu đồ này của công ty Ikea, cho ta thấy vị thế chiến lược của cơng ty được bao gồm trong một nhóm hoạt động được điều chỉnh được thiết kế để phân phối nó. Trong những cơng ty có vị thế chiến lược rõ ràng, một số chủ đề chiến lược bậc cao (trong vùng xanh lá) có thể được xác định và thực hiện thơng qua các cụm hoạt động liên quan chặt chẽ với nhau (trong vùng xám nhạt).
Danh mục liệt kê, sự hiển thị thông tin và nhãn hiệu Khách hàng tự vận chuyển Dễ dàng vận chuyển và lắp ráp Khách hàng tự lắp ráp Giới hạn nhân viên bán hàng Đóng gói bắt mắt Dễ dàng sản xuất Tăng khả năng mua trong tương lai Kiểm kê tại chỗ Bán hàng quanh năm 100% nguồn nguyên liệu được nhập từ những nhà cung cấp dài hạn. Thiết kế nội thất tập trung vào chi phí sản xuất Các địa điểm ngoại
ơ với chỗ đỗ xe rộng rãi
Bản thiết kế mật độ kinh doanh của
cửa hàng Tăng cường sức mua
Nhiều danh mục hàng hơn trong danh sách kiểm kê
Khách hàng tự lựa chọn Giới hạn dịch vụ khách hàng Chi phí sản xuất thấp Thiết kế mơ-đun đồ đạc
bất kỳ bộ phận riêng lẻ nào. Lợi thế cạnh tranh phát triển từ toàn bộ hệ thống hoạt động. Sự hài hịa giữa các hoạt động giúp giảm chi phí đáng kể hoặc gia tăng sự khác biệt hóa. Ngồi ra, giá trị cạnh tranh của các hoạt động đơn lẻ – hay các kỹ năng, năng lực, nguồn lực được kết hợp lại – không thể bị tách riêng ra từ hệ thống hay chiến lược. Vì thế trong những công ty cạnh tranh, sẽ là lừa dối nếu họ giải thích sự thành cơng bằng cách chỉ ra những sức mạnh cá nhân, năng lực cốt lõi hay những nguồn lực quyết định. Danh mục
các điểm mạnh xuyên suốt trong nhiều chức năng và điểm mạnh này hòa nhập vào những điểm mạnh khác. Sẽ hữu ích hơn nếu ta suy nghĩ theo hướng quán triệt trong nhiều hoạt động, như chi phí thấp, khái niệm cụ thể về dịch vụ khách hàng, hay quan niệm cụ thể về giá trị được phân phối. Những chủ đề này hiện thân trong tổ hợp các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau.
HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG CỦA VANGUARD
Các biểu đồ hệ thống hoạt động có thể hữu ích cho việc xem xét và củng cố sự hài hòa chiến lược. Một nhóm các câu hỏi cơ bản sẽ giúp hướng dẫn quá trình này. Thứ nhất, liệu mỗi hoạt động có nhất quán với việc định vị chiến lược tổng quan hay không – các sản phẩm được sản xuất, các nhu cầu được phục vụ và kiểu khách hàng đã tiếp cận được? Hãy hỏi những người phụ trách từng hoạt động để xác định xem hoạt động của họ có thể cải thiện hay làm giảm sút những hoạt động khác trong cơng ty. Thứ hai, có cách nào để tăng cường sự củng cố lẫn nhau của các hoạt động và các nhóm hoạt động hay không? Cuối cùng, những thay đổi trong một hoạt động này có loại trừ nhu cầu thực hiện những hoạt động khác hay không?
Thận trọng đối với các quỹ tăng
trưởng nhỏ
Tiền thưởng nhân viên gắn chặt với khả
năng tiết kiệm chi phí Khơng có
hàng nhập
Quản lý tại chỗ đối với các quỹ tiêu chuẩn
Giới hạn những quỹ quốc tế không ổn định và chi
phí cao
Khơng có thay đổi trong chiêu
thức quảng cáo Khơng có
quan hệ giữa người môi giới và người
buôn bán
Không cam kết với những người mơi giới
hoặc các nhà phân phối
Chỉ có ba địa điểm bán lẻ
Giới hạn ngân quỹ dành cho quảng cáo Khơng có chế độ vé hạng nhất cho lãnh đạo Dựa vào truyền miệng Khuyến khích đầu tư dài hạn Chú trọng vào sự cam kết và những
quỹ đầu tư chỉ số không sử dụng lệ phí thu hồi để cản trở kinh doanh Cảnh báo cổ đông về những nguy cơ Truy cập thông tin trực tuyến Vanguard chủ động tuyên truyền triết lý của họ Chi phí rất thấp tiếp tục chuyển qua khách
hàng
Phân phối trực tiếp
Một danh sách dài các quỹ tương hỗ loại trừ một
vài loại quỹ
Phương pháp quản lý đầu tư hiệu quả mang lại
hiệu suất cao, bền vững
Kiểm soát chi phí nghiêm ngặt
Truyền thơng và giáo dục trực tiếp tới khách hàng
HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG SOUTHWESTKhông Không phục vụ đồ ăn Không dịch vụ giữ chỗ 15 phút quay đầu ở cổng Chế độ đãi ngộ cao cho các nhân
viên
Những hợp đồng
liên minh linh hoạt cổ phiếu của nhân Quyền sở hữu viên ở mức độ cao. Máy bán vé tự động Giới hạn sử dụng các đại lý du lịch Không vận chuyển hành lý ký gửi Không kết nối với các hãng hàng không khác
Đội máy bay 737 đạt chuẩn Southwest, hãng hàng không giá rẻ Điểm đến thường xuyên, đáng tin cậy Giới hạn dịch vụ hành khách
Đội ngũ nhân viên mặt đất và ở cổng
gọn nhẹ, hiệu quả cao
Mức độ tận dụng máy bay cao
Giá vé rất thấp Chặng bay ngắn, trực tiếp giữa các thành phố cỡ trung và các sân bay hạng hai