- TINH THẦN KINH DOANH NHẠY BÉN
Nolan Người cả nghĩ
Để thuyết phục Nolan, Flood biết rằng cơ phải trình bày càng nhiều dữ liệu, thông tin thực tế và số liệu càng tốt, nên chiến lược của cô là truyền đạt khối lượng lớn những thơng tin đó trong một khoảng thời gian vừa đủ, để ông tiếp thu và hiểu rõ mọi thứ. Cuối cùng, cô quyết định rằng cách tốt nhất là trình bày lập luận của mình theo lộ trình hai cuộc họp.
Ban đầu, cơ bắt đầu giải thích rõ nhất lý do MaxPro cần tái cấu trúc. Cô nhấn mạnh rằng nếu mọi thứ giữ nguyên, MaxPro rất có thể sẽ mất khách hàng về tay các đối thủ. (Thú vị thay, thông tin này – rủi ro khi khơng làm gì cả – lại là điều cuối cùng cơ nên trình bày với Nolan nếu ơng là Người lơi cuốn. Quả thực, trình tự của phần thuyết trình dành cho Người cả nghĩ chính xác là trình tự đảo ngược của phần trình bày cho Người lơi cuốn).
Sau đó, Flood giải thích cơ đã đi đến ba phương án đề xuất cho việc tái cấu trúc như thế nào. Cô nêu chi tiết phương pháp mình sẽ sử dụng để thu thập và đánh giá dữ liệu, cịn Nolan sẽ nhanh chóng chỉ ra ở điểm nào cơ có thể quên mất một số bước nhất định, hoặc đưa ra giả định sai. Điều này sẽ có lợi cho Nolan về lâu dài, vì lúc này Nolan đã sở hữu phương pháp của cô.
Tiếp theo, Flood nêu bật những ưu và khuyết điểm của từng phương án, rồi cơ trình bày các nghiên cứu tình huống tái cấu trúc tương tự, bao gồm các trường hợp từ những ngành khác trong các giai đoạn khác nhau. Chúng đại diện cho những lần thành
công và thất bại xấp xỉ bằng nhau. Flood chỉ ra vì sao mỗi tình huống thành cơng hoặc thất bại – và từ đó, cơ bắt đầu viết lên tấm bảng trắng một danh sách những việc “nên” và “không nên” làm khi tái tổ chức, để Nolan nhanh chóng góp ý.
Trong suốt phần trình bày của mình, Flood kiên cường đáp trả hàng loạt câu hỏi của Nolan. Cơ biết rằng chúng khơng nhằm cơng kích cá nhân cơ, mà cơng kích quy trình hoặc dữ liệu của cô. Flood cực kỳ thẳng thắn về những điểm mà dữ liệu của cơ có thể khơng thuyết phục hoặc mâu thuẫn, những điểm mà cô đưa ra giả định bằng trực giác, cũng như những khía cạnh mà lập luận của cơ cịn yếu. Cùng với nhau, cô và Nolan đã vượt qua phần trình bày. Chẳng hạn, đối với một phần đánh giá rủi ro mà Flood cho điểm 60-40, Nolan cho rằng đó phải là 50- 50.
Cuối cuộc họp đầu tiên, Flood lập ra một danh sách việc phải làm, cho thấy những điểm mà cô cần bổ sung thêm dữ liệu, hoặc cần lấp lỗ hổng trong lập luận trước cuộc họp kế tiếp; Nolan đã giúp cô lập mức ưu tiên cho danh sách. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, ơng nói: “Xem nào, tơi khơng nghĩ chúng ta có thể thu được dữ liệu tốt về điểm này, đành theo cảm tính thơi.”
Trong cuộc họp thứ hai, Flood tóm tắt ngắn gọn những gì họ đã thảo luận trước đó – với mọi sự điều chỉnh và sửa chữa mà Nolan yêu cầu. Biết rằng ông ghét bị bất ngờ, cô đã chỉ rõ bất kỳ điểm mới hay khác biệt nào đối với phần trình bày đầu tiên – chẳng hạn như dữ liệu đã điều chỉnh. Tiếp theo, sử dụng thông tin cập nhật, cơ giải thích cách thức đạt đến quy trình tái cấu trúc tối ưu và tối đa khả năng thành cơng, trong khi vẫn duy trì rủi ro ở mức chấp nhận được. Trong phần kết, cơ trình bày chi phí tài chính dự tốn và doanh thu cộng thêm mà thay đổi này có thể mang lại. Sau cuộc họp, Flood sẵn sàng tiếp tục chờ thêm vài tuần, nếu khơng nói là vài tháng, để Nolan ra quyết định.