- CẦN NHƯNG KHÔNG ĐỦ
CẢI TIẾN CÁC HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CÙNG LÚC.
Cạnh tranh về hiệu quả hoạt động làm dịch chuyển đường ngưỡng năng suất ra phía ngồi, thực chất là nâng cao rào cản đối với mọi người.
Nhưng mặc dù sự cạnh tranh này giúp cải tiến đáng kể hiệu quả hoạt động, song nó khơng mang lại cho ai sự cải thiện tương đối nào. Hãy xem xét ngành công nghiệp in ấn thương mại trị giá hơn 5 tỷ đơ-la của Mỹ. Những đối thủ chính trong lĩnh vực này – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press và Big Flower Press – cạnh tranh lẫn nhau, phục vụ mọi đối tượng khách hàng, cùng cung cấp một loại công nghệ in ấn (in lõm và dùng giấy cuộn), đầu tư mạnh tay vào cùng một loại thiết bị mới, chạy máy in nhanh hơn và giảm thiểu đội ngũ nhân viên. Nhưng năng suất chủ yếu đạt được đều do các khách hàng và những nhà cung cấp thiết bị thâu tóm, chứ khơng được giữ lại làm lợi nhuận vượt trội của cơng ty. Thậm chí, lợi nhuận biên của Donnelley – đơn vị dẫn đầu ngành này – liên tục cao hơn 7% trong những năm 1980, đã giảm xuống thấp hơn 4,6% trong năm 1995. Hiệu ứng dây chuyền này lan ra tất cả các ngành khác. Ngay cả Nhật Bản, vốn là những người tiên phong trong cuộc cạnh tranh mới này, cũng phải chịu cảnh liên tục sụt giảm lợi nhuận (xem phần “Các cơng ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”).
Lý do thứ hai khiến việc cải thiện hiệu quả hoạt động là chưa đủ – sự hội tụ cạnh tranh – khôn khéo và tinh vi hơn. Các công ty càng cạnh tranh, càng đem nhau ra làm chuẩn mực ganh đua thì càng trở nên giống nhau hơn. Các đối thủ thuê ngoài nhiều hoạt động để mang lại lợi ích cho bên thứ ba (thường là cùng một đối tượng) thì những hoạt động này càng trở nên phổ biến. Khi các đối thủ bắt chước sự cải tiến của một công ty khác về chất lượng, thời gian chu kỳ
sản xuất hoặc đối tác cung cấp thì sự hội tụ chiến lược và cạnh tranh trở thành một loạt những cuộc đua sa vào cùng lối mòn mà chẳng ai giành phần thắng. Việc cạnh tranh đơn thuần dựa trên hiệu quả hoạt động sẽ chỉ hủy diệt lẫn nhau, dẫn tới những cuộc chiến tiêu hao mà chỉ có thể chặn lại bằng cách hạn chế cạnh tranh.
Làn sóng hợp nhất cơng nghiệp gần đây thơng qua các vụ sáp nhập trở nên dễ hiểu hơn trong bối cảnh cạnh tranh hiệu suất hoạt động. Do bị điều khiển bởi áp lực hoạt động nhưng thiếu tầm nhìn chiến lược, lần lượt các công ty đều không nghĩ ra ý tưởng nào tốt hơn là thu mua toàn bộ các đối thủ. Những đối thủ còn bám trụ thường là những đơn vị tồn tại được lâu hơn những đơn vị khác, chứ khơng phải là những cơng ty có lợi thế thực sự.
Sau một thập kỷ đạt được những thành tựu ấn tượng trong hiệu quả hoạt động, giờ đây nhiều công ty đang phải đối mặt với sự sụt giảm lợi nhuận. Yêu cầu cải tiến liên tục đã khắc sâu vào tâm trí của những quản lý, nhưng những cơng cụ của nó lại vơ tình kéo các công ty hướng tới việc sao chép và trở thành những bản sao của nhau. Dần dần, những nhà quản lý đã để hiệu quả hoạt động thay thế chiến lược. Hệ quả là một cuộc cạnh tranh được-mất ngang nhau, giá cả không thay đổi hoặc giảm, và áp lực đè nặng lên các khoản chi phí làm phương hại đến khả năng đầu tư vào kế hoạch kinh doanh dài hạn.
Người Nhật đã khởi xướng cuộc cách mạng toàn cầu về hiệu quả hoạt động trong những năm 1970-1980, dẫn đầu trong các hoạt động như quản lý chất lượng toàn diện và cải tiến liên tục. Kết quả là các xí nghiệp Nhật Bản đạt được chi phí ổn định và lợi thế chất lượng trong nhiều năm. Nhưng các công ty của Nhật Bản hiếm khi phát triển định vị chiến lược khác biệt theo cách thức được thảo luận trong bài viết này. Một số công ty áp dụng cách này – như Sony, Canon và Sega – là những trường hợp ngoại lệ. Hầu hết các công ty Nhật Bản đều bắt chước và cạnh tranh với nhau.
Tất cả các đối thủ đều cung cấp phần lớn (hoặc tất cả các đặc tính) chủng loại sản phẩm và dịch vụ đi kèm. Họ triển khai mọi kênh phân phối, quảng bá và có các cấu hình nhà máy hiện đại ngang nhau. Giờ đây, mối nguy hại của sự cạnh tranh kiểu Nhật giờ đây rất dễ dàng nhận ra. Trong những năm 1980, với năng suất vượt xa ngưỡng của các đối thủ, có vẻ như các cơng ty của Nhật Bản sẽ giành chiến thắng một cách vơ hạn định cả về chi phí và chất lượng. Khi đó, các cơng ty của Nhật Bản đều có thể lớn mạnh trong một nền kinh tế nội địa phát triển và bằng cách thâm nhập vào thị trường toàn cầu. Sự tiến lên của họ dường như khơng gì ngăn nổi. Nhưng khi khoảng cách trong hiệu quả hoạt động thu hẹp, ngày càng nhiều công ty Nhật Bản rơi vào cái bẫy do chính họ tạo ra. Nếu muốn thốt khỏi những cuộc chiến hủy diệt lẫn nhau hiện đang tàn phá hoạt động kinh doanh thì các cơng ty Nhật Bản phải học cách lập chiến lược. Để làm được điều đó, các cơng ty Nhật Bản phải vượt qua những rào cản nặng nề về văn hóa. Nước Nhật nổi tiếng bởi xu hướng tìm kiếm sự đồng thuận và các cơng ty có xu hướng dung hịa sự khác biệt giữa các cá nhân thay vì làm nổi bật những khác biệt đó. Mặt khác, chiến lược địi hỏi sự lựa chọn khắt khe. Người Nhật cũng có một truyền thống phục vụ được thấm nhuần sâu sắc
khiến họ rất tận tâm để thỏa mãn bất cứ nhu cầu nào mà khách hàng đưa ra. Các công ty cạnh tranh theo cách này sẽ có kết cục tự làm lu mờ khía cạnh độc đáo của riêng họ, trở thành những công ty cung cấp mặt hàng phục vụ tất cả mọi phương diện nhu cầu của người tiêu dùng.
* Bài thảo luận về Nhật Bản này được trích dẫn từ nghiên cứu của tác giả với ơng Hirotaka Takeuchi và có sự giúp đỡ của bà Mariko Sakakibara.