- TINH THẦN KINH DOANH NHẠY BÉN
Q TRÌNH CHUYỂN ĐỔI CỦA INTUIT CĨ LẼ BẮT ĐẦU TỪNĂM 2004 với việc họ sử dụng chỉ số đo lường sự hài lòng
NĂM 2004 với việc họ sử dụng chỉ số đo lường sự hài lòng
của khách hàng nổi tiếng (Net Promoter Score hay NPS) do Fred Reichheld của công ty tư vấn quản lý Bain & Company phát triển. Chỉ số NPS được tính dựa trên một câu hỏi đơn giản dành cho khách hàng: Theo thang điểm từ 0 (không bao giờ) tới 10 (chắc chắn), hãy đánh giá khả năng bạn sẽ giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ này cho đồng nghiệp hay bạn bè của mình. Những người trả lời từ 0-6 là những “người không ủng hộ”, những người trả lời 7 hoặc 8 là những “người phản ứng thụ động” và những người trả lời 9 và 10 là những “người ủng hộ”. Chỉ số NPS của một cơng ty được tính bằng cách lấy phần trăm “người ủng hộ” trừ đi phần trăm “người không ủng hộ”.
Vài năm đầu sau khi áp dụng hệ thống này, Intuit thấy chỉ số NPS của mình tăng lên đáng kể nhờ vào một số hoạt động tiếp thị. Nhưng đến năm 2007 thì mức tăng của chỉ số này chững lại. Khơng khó để nhìn ra lý do dẫn đến điều này. Mặc dù Intuit đã giảm tỷ lệ “người không ủng hộ” xuống khá nhiều, song tỷ lệ “người ủng hộ” của họ lại không mấy tiến triển. Số lượng khách hàng giới thiệu sản phẩm mới của công ty cho người khác đặc biệt đáng thất vọng.
Rõ ràng là Intuit cần phải tìm cách khích lệ khách hàng hơn. Cook, khi đó là thành viên trong Ban Giám đốc của Procter & Gamble, đã tìm đến Claudia Kotchka, khi đó là Phó Chủ tịch quản lý mảng đổi mới thiết kế và chiến lược của P&G, để hỏi ý kiến. Sau buổi thảo luận, Cook cùng với Steve Bennett, khi đó là Giám đốc Điều hành của Intuit, quyết định sẽ tập trung vào vai trị của thiết kế trong q trình đổi mới sáng tạo tại một buổi họp kéo dài hai ngày tổ chức ngồi cơng ty với sự tham dự của 300 quản lý hàng đầu của công ty. Cook đã tổ chức một chương trình kéo dài một ngày cho sự kiện Design for Delight (tạm dịch: Thiết kế để tạo hứng khởi, viết tắt là D4D) – một sự kiện nhằm mở màn q trình tái sáng tạo của Intuit thành một cơng ty lấy thiết kế làm động lực.
Trọng tâm của sự kiện ngày hơm đó là bài thuyết trình PowerPoint kéo dài năm giờ đồng hồ, trong đó, Cook trình bày về những sự tuyệt vời của thiết kế và thiết kế có thể thu hút các khách hàng của Intuit ra sao. Những vị quản lý trong công ty
lắng nghe một cách chăm chú và vỗ tay hưởng ứng vào cuối bài thuyết trình, đúng như những gì mà họ phải làm; dù sao đi nữa thì Cook vẫn là người sáng lập ra cơng ty. Dù vậy, ông cảm thấy thất vọng với thái độ phản hồi từ khán giả. Tuy những ý tưởng của ông vẫn nhận được đôi chút hứng thú từ người nghe, song khán phịng khi đó hầu như khơng thể hiện sự hào hứng.
Dù sự kiện chính thất bại, song những gì theo sau đó lại khơng như vậy. Cook đã gặp một phó giáo sư tư vấn trẻ đến từ Stanford là Alex Kazaks và mời người này đến diễn thuyết trong một giờ ở buổi họp đó. Cũng như Cook, Kazaks bắt đầu bằng một bài thuyết trình PowerPoint nhưng kết thúc phần nói chuyện chỉ sau 10 phút, rồi dành phần thời gian còn lại cho một hoạt động tập thể: Các quản lý phải giải quyết một thử thách về thiết kế, tạo ra sản phẩm mẫu, lấy ý kiến phản hồi, lặp lại quy trình và hồn thiện sản phẩm.
Tất cả đã bị cuốn hút vào hoạt động đó. Về sau, Cook thực hiện một cuộc bình bầu phi chính thức với những người tham gia, trong đó ơng hỏi xem họ rút ra được gì từ ngày họp hơm đó. Hai phần ba những bài học mà các quản lý nói đã đúc rút được từ hoạt động thực tế kia. Điều này đã làm Cook phải suy nghĩ: Ơng có thể khơng phải là Steve Jobs tiếp theo, nhưng có lẽ cơng ty của ơng cũng khơng cần đến Steve Jobs. Nếu có được một vài cơng cụ, sự hướng dẫn và thực hành, liệu những nhân viên bình thường trong cơng ty có thể thúc đẩy thành cơng trong đổi mới sáng tạo và làm hài lòng khách hàng khơng?
TĨM LƯỢC
Vài năm trước, hãng phát triển phầm mềm Intuit nhận ra rằng họ cần tìm kiếm cách tiếp cận mới để thu hút khách hàng. Chỉ số NPS của họ đang giảm dần, và tỷ lệ khách hàng giới thiệu sản phẩm mới của họ thấp ở mức đáng thất vọng. Intuit quyết định tổ chức một cuộc họp ngoại khóa kéo dài hai ngày cho 300 quản lý hàng đầu của công ty với trọng tâm là bàn về vai trị của thiết kế trong q trình đổi mới sáng tạo, trong đó có một ngày là dành riêng cho một chương trình mang tên Design for Delight (Thiết kế để tạo hứng khởi). Tâm điểm của ngày hơm đó là bài thuyết trình bằng PowerPoint của nhà sáng lập Intuit, Scott Cook; nhưng giữa buổi thuyết trình, Cook chợt nhận ra mình khơng có sự lơi cuốn của Steve Jobs: Các quản lý nghiêm túc ngồi nghe ơng nói, nhưng trong phịng lại thiếu vắng bầu khơng khí nhiệt huyết. Ngược lại, họ lại như bị hút hồn vào bài tập thực hành sau đó, khi những người tham gia cùng nghiên cứu cách giải quyết một bài toán về thiết kế bằng cách tạo ra các nguyên mẫu, xin ý kiến góp ý, làm lại ngun mẫu và hồn thiện nó. Kết quả cuối cùng là sự ra đời của một nhóm gồm chín huấn luyện viên có tư duy thiết kế – “các tác nhân đổi mới sáng tạo” – đến từ nhiều bộ phận khác nhau trong Intuit; nhóm này có nhiệm vụ hỗ trợ bất kỳ nhóm nào khác trong việc xây dựng nguyên mẫu, thực hiện các thí nghiệm và học hỏi từ khách hàng. Quá trình này bao gồm một khâu gọi là “painstorm” (nhằm xác định đâu là điểm khiến khách hàng khơng hài lịng nhất), một khâu “sol-jam” (nhằm chọn ra những giải pháp khả thi nhất), và một khâu “code-jam” (nhằm viết mã “đủ tốt” để giao cho khách hàng trong vịng hai tuần). Chương trình Design for Delight (D4D) đã giúp các nhân viên trong toàn tổ chức Intuit chuyển từ mục tiêu làm hài lòng khách hàng sang tạo sự hứng khởi ở họ.