214 Chương 5: Chức năng tồ chức
3.5.Phân bổ quyên hạn giữa các cấp quản trị tập trung và phân quyền trong quản trị tô’chức
trung và phân quyền trong quản trị tô’chức
3.5.1. Các khái niệm
Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyêt định. Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào?
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyêt định được tập trung vào câ'p quản trị cao nhất của tổ chức.
Phẩn Cịuyẽn là xu hưóng phân tán quyển ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hon trong hệ thống thứ bậc. Phân quyển ià hiện tượng tâ't yếu khi tố chức đạt tới quy mơ và trình độ phát
Giáo trình Quản trị học 217 triển nhâ't định làm cho một người (hay một cấp quản trị) khơng thê’ đảm đương được mọi cơng việc quản trị.
Có quan hệ gần gũi với phâh quyền là tham gia - khi nhà quản trị uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thể.
Uỷ quyên trong quản trị tô’chức là hành vi cùa câp trên trao cho câp dưới một số quyền hạn đê’ họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
3.5.2. Mức độ phân quyên trong tô'chức
Tập trung và phân quyền là hai xu thê' trái ngược nhau, về bản châ't chúng giống như khái niệm "nóng" và "lạnh", với những mức độ khác nhau trong thực hành. Mức độ phân quyền càng lón khi:
- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ờ các câp quản trị thấp hơn càng lớn.
- Các quyết định được <iề ra ó các câ'p thâ'p càng quan trọng. Ví dụ, khoản chi tiêu mà những người đứng đẩu các bộ phận được phê duyệt không cẩn sự thơng qua của câ'p trên càng lớn, thì mức độ phân quyền càng lớn.
- Phạm vi tác động bời các quyết định được ra ờ các cấp dưới càng lớn. Một công ty chi cho phép các xí nghiệp trực thuộc ra quyết định tác nghiệp về sản xuâ't, sẽ có mức độ phân quyền thâp hơn so với công ty cho phép các phân hệ tương tự ra cả các quyết định về nhân sự và tài chính.
- Một người quản trị càng được độc lập trong kiểm tra quá trình quyêt định. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản trị phải thơng báo về quyết định của mình với câ'p trên và càng nhỏ hon
218 Chương 5: Chức năng tổ chức
Tập trung quá cao sẽ làm giảm châ't lượng của các quyêí định mang tính chiêh lược khi các nhà quản trị câp cao bị sa lẩy trong các quyết định tác nghiệp. Sự ôm đổm của họ đã gạt bỏ các câp quản trị thấp hơn ra khỏi quá trinh ra quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Tuy nhiên cũng cần phải thây rằng việc phân quyền không phải bao giị củng có lợi. Những nguy cơ tiềm ấn của phân quyền là sự thiếu nhất qn trong chính sách, tình trạng mâ't đi khả năng kiểm soát của câ'p trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của những nhà quản trị bộ phận. Bên cạnh đó, khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị có xu hướng trở thành những ngưòi điều hành độc lập của các tổ chức nhỏ. Họ cũng cẩn đến bộ máy tham mun vể thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình din đến tình trạng trùng lắp chức năng gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.
Do chịu ảnh hưởng của nhiêu yếu tố (giá trị của các quyêt định, mong muốn có sự nhất quán trong chính sách, quy mơ của tổ chức, phong cách lãnh đạo của câp quản trị cao nhất, khả năng của các nhà quản trị...)/ khó có thể nêu lên một hình mẫu duy nhất cho mơì quan hệ hợp lý giữa tập trung và phân quyền. Lịch sử của nhiều tổ chức cho thây có xu thế phân quyền tuần hồn, khi thì giao phó quá nhiều quyền hạn cho câp dưói khi thì lại thầu tóm quá nhiều quyền hạn ờ cấp trên cao nhất. Một kêt luận chung đã được rút ra rằng cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyển. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ờ cấp cao
quyền ra các quyêt định chiến lược và chính sách nhằm tạo khn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyêt định chiên lược và chính sách đã được để ra ở'cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được uỷ quyền cho các bộ phận.
Giáo trinh Quàn trị học 219
3.5.3. Những chi dẫn đế tiến hành uỷ quyền có hiệu quả
Đế đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỳ quyển chu đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết.
Thứ nhâì, các nhà quản trị phải thực sự tự giác trao cho cấp
dưới quyền tự do để họ có thể hồn thành nhiệm vụ. Điểu này có nghĩa là châp nhận việc cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép câp dưói có thể được mắc sai lầm nhưng phải rút ra được bài học từ những sai lẩm đó.
Thứ hai, cẩn xây dựng được một hệ thống truyền thông mờ
giữa cấp trên và câp dưới. Những nhà quản trị nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể lựa chọn đúng đốì tượng được ủy quyền. Ngược lại, khi câp dưới nhận được sự quan tâm, khuyên khích thưịng xun của câ'p trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đốì vói cơng việc.
Thứ ba, các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố
như mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi những nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.
Những điều kiện trên là tiền đề đế thực hiện có hiệu quá quá trình uỷ quyền sau đây:
- Quyẽỉ định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kêì quả cẩn đạt được. Những cơng việc nào người quản trị phải tự gánh vác?
Những công việc nào có thể giao cho cấp dưới? Khi thực hiện uỷ quyển, những mục tiêu cẩn đạt đưọc là gì? Và đê’ thực hiện mục tiêu, người được uỷ quyền cẩn phải có những quyền hạn nào? Phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đạt được những mục tiêu nhâ't định và họ sẽ được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện điểu đó.
- Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. Cơng việc địi hỏi những
năng lực đặc biệt nào? Ai là người đáp ứng những địi hỏi đó? Những kinh nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Một mức độ phân quyền cao chi có thể đạt được nếu có những người quản trị câp dưới giỏi, dám chịu trách nhiệm, có khả năng sử dụng hợp lý quyền hạn đê’ hồn thành nhiệm vụ được giao. Để có những người như vậy, bên cạnh công tác định biên, các nhà quản trị câp cao cần tích cực triển khai những chưong trình đào tạo và bổi dưỡng cán bộ quản trị.
- Cung cấp các nguâtt lục. Mọi quyền hạn sẽ khơng thê’ giúp gì cho người được ủy quyển, nêu người đó khơng được đảm bảo những nguổn ỉực tài chính, nhân sự và thời gian cẩn thiết để tiến hành công việc.
- Duy trì các kênh thơng tin mở. Do câ'p trên khơng trao tồn bộ quyền hạn hay trút bỏ trách nhiệm đốì với những hành động của câp dưới nên việc phân quyền khơng thể dẫn đến sự độc lập hồn toàn của các câ'p trực thuộc. Đổng thời, mức độ phân quyển không phải là bất biến mà phụ thuộc vào hoàn cảnh. Sự thay đổi của các kế hoạch dẫn đến sự thay đối của các quí định và đơng thịi là sự thay đổi của phân quyền. Như vậy, hệ thống thơng tín thơng suốt sẽ đảm bảo cung cấp cho câp dưới những thông tin cẩn thiêí cho việc ra quyết định và thực thi đúng quyền hạn được giao, cũng như đảm bảo khả năng kiểm sốt của cấp trên đõì với cấp dưới.
- Thiẽi lập hệ thống kiểm tra có năng lực. Vì khơng có nhà quản trị > nào có thê’ chổi bỏ đưọc trách nhiệm, việc uỷ quyền phải đưọc kêfc hợp với các biện pháp kiểm tra. Muốn hoạt động kiếm ữa không gây :rở ngại cho uỷ quyển, chúng phải đurọc tố chức nhằm chỉ ra những ai lệch so với kê'hoạch để tiến hành những sự giúp đỡ cân thiêt, chứ chông phải để can thiệp vào hành động cụ thể của cấp dưói.
Giáo trình Qn trị học
- Khen thưởng đơĩ với việc uỷ qun có hiệu quả và việc tiẽp thu tơi quỵcn hạn. Mặc dù có nhiều hình thức khen thưởng trong số đó là dưới dạng tiền, việc tăng quyền tự chủ và sự đề bạt lên cương vị cao hom thường có tác dụng mạnh mẽ hơn đơì với những người thực hiện uỷ quyền có kết quả hay tiếp thu tốt quyền hạn.