CHƯƠNG 3 RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH
4.3 CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
4.3.1 Các dạng văn hoá tổ chức của Harrison/Handy
Harrison (1972) đã đưa ra một cách phân loại văn hoá tổ chức gồm 4 loại: văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc (task) và văn hoá cá nhân (person). Handy (1978) đã phát triển ý tưởng này về bốn loại văn hoá của Harrison và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần thoại Hy lạp thành những sơ đồ đơn giản nhưng rất hữu ích đối với các nhà nghiên cứu, sinh viên và những nhà thực hành trong việc dễ dàng nhận ra bản chất mối quan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn hoá của một tổ chức.
Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động. Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc “văn hoá của thần Dớt” (Zeus culture) - văn hoá của các vị thần trên đỉnh Olympia với thần Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực. Cấu trúc này còn được gọi là “văn hoá câu lạc bộ”. Cấu trúc văn hoá quyền lực có thể biến thành cấu trúc mạng nhện (web). Trong văn hoá quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và
134 phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được uỷ quyền tối cao. Văn hoá quyền lực thường thô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn hình thức. Điểm mạnh của văn hoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn.
Văn hố vai trị được phản ánh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là
tính lơ-gích và hợp lý. Sức mạnh của văn hoá vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hoá theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính ...) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp. Những mảng chức năng chuyên môn hoá được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những “thanh giằng” hay “xà ngang” đỡ “mái đền”. Môi trường tổ chức của văn hoá vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt. Quyền hạn và năng lực chuyên môn (trong chừng mực nhất định) là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ. Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hoá kiểu này.
Văn hố cơng việc là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu
được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay uy tín. Hình thức văn hoá này thường xuất hiện khi tất cả những nỗ lực trong tổ chức đều tập vào việc thực hiện những công việc hay dự án cụ thể. Về cấu trúc, văn hoá cơng việc có hình thức giống như một lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận. Trong văn hoá công việc, mọi người tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành công việc được giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp được những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc lớn, một dự án. Điểm mạnh của văn hoá công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị. Văn hoá công việc rất thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế chủ yếu của văn hoá cơng việc là tình trạng “ngang hàng” giữa các vị trí cơng tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ của cá nhân. Khi gặp khó khăn, văn hoá công việc dễ chuyển thành văn hoá vai trò hay văn hoá quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị. Ngoại trừ hạn chế trên, đây là hình thức văn hoá cơng ty rất thích hợp với những người quản lý trung gian, trẻ tuổi.
135
Văn hoá cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành
một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất. Cách tổ chức như vậy có thể thấy trong thực tế ở các bác sĩ tư, những người làm nghề cắt tóc, tư vấn luật ... Những người này “cụm” lại với nhau thành những nhóm, đám (cluster) để cùng khai thác một số phương tiện hoạt động chung như văn phòng, thiết bị, công việc hành chính, quảng cáo... Trong văn hoá cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định về cơng việc của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về cơng việc của mình; cùng chia sẻ các tác động; quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực (trí lực). Điểm mạnh chủ yếu của văn hoá cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực. Hầu như rất ít tổ chức vận dụng loại văn hoá này.