- INGRID BENGIS, nhà văn Mỹ
19.Anh/chị cĩ biết ai là đối thủ cạnh tranh của chúng ta và anh/chị biết gì về
họ?
Tính chất cơng việc của tơi thường địi hỏi tơi phải dành phần lớn thời gian làm việc xa nhà. Khoảng thời gian sống một mình trong những căn phịng khách sạn thường làm tơi nảy ra những thắc mắc rất khác thường. Một tối, tơi đã ngồi băn khoăn khơng hiểu những nhân viên khách sạn đã học hỏi như thế nào về những điểm du lịch mà họ hay giới thiệu cho khách. Vì thế, tơi đã hỏi họ và lấy làm ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng, khách thường cho là họ phải tự tìm hiểu về các cửa hàng, nhà hàng và các địa điểm du lịch trong vùng bằng tiền và thời gian của chính họ. Điều này khiến tơi liên tưởng tới cách mà một cơng ty cĩ thể học hỏi về đối thủ cạnh tranh của họ.
(Nếu sự thay đổi chủ đề đột ngột của tơi làm anh khơng cảm thấy thoải mái thì hãy cứ làm quen với nĩ đi. Một khi anh lúc nào cũng quá nghiêm túc trong việc đặt câu hỏi thì việc anh khơng thoải mái với sự thay đổi đề tài của tơi là một điều hồn tồn bình thường, chứ đâu phải là lỗi của tơi. Hiếm khi ta tìm được một câu hỏi thú vị cĩ thể khiến ta phải đau đầu suy nghĩ, nhưng một câu hỏi với những thơng tin cĩ liên quan chặt chẽ đến vấn đề thì cĩ thể cĩ nhiều. Kinh nghiệm của tơi cho thấy rằng, nếu ta cứ cố tìm ra các điểm liên quan ta sẽ khơng tìm được nhiều ý tưởng. Vì thế tơi đã học cách bỏ qua những điểm liên quan và tập trung vào một chủ đề cĩ vẻ hồn tồn mới. Đĩ cũng là lý do vì sao tơi chuyển đề tài câu hỏi ở đây. Và tơi đề nghị các anh đơi khi cũng nên làm như tơi)
Bây giờ xin quay trở lại với câu hỏi. Tơi cĩ thể nhớ lần duy nhất trong nghề kinh doanh của mình mà người lãnh đạo tơi đã hỏi tơi biết gì về đối thủ cạnh tranh của cơng ty. Đúng lúc này thì tơi lại biết khá nhiều về một sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất của cơng ty chúng tơi mới đưa ra. Những thơng tin này tơi cĩ được là nhờ một trong những khách hàng của tơi nhận được đơn mời mua hàng của cơng ty đĩ và ơng ta đưa cho tơi xem một bản sao của đơn mời đĩ. Tơi đã đọc và lưu thơng tin này lại. Thật xấu hổ khi phải thú nhận rằng, tơi chưa từng coi thơng tin này là quan trọng và nếu khơng cĩ ai hỏi tới, cĩ lẽ nĩ sẽ nằm chết trong hồ sơ lưu trữ của tơi mà thơi.
Một nhân viên trước hết phải được coi là người tiêu dùng, rồi mới là nhân viên của cơng ty. Rất nhiều người trong số họ chọn mua sản phẩm hoặc làm việc với chính những cơng ty đang tranh giành sự chú ý và tiền bạc của khách hàng của cơng ty anh. Hoặc cũng cĩ thể họ quen những người thường xuyên cĩ cơ hội giao tiếp với đối thủ cạnh tranh của cơng ty. Anh sẽ khai thác những thơng tin cạnh tranh mà họ biết thế nào đây?
Điều thú vị hơn là cũng cĩ khi nhân viên của anh cịn sáng suốt hơn cả chính anh khi đánh giá đối thủ cạnh tranh thực sự của cơng ty là ai. Đây là một trong những kinh nghiệm mà tơi học được khi tham gia Triển lãm xuất khẩu sách của Hiệp hội Các nhà kinh doanh sách Hoa Kỳ năm 1995. Khi đĩ, tơi khơng nghe ai nhắc đến Amazon.com. Tơi tin rằng, rất nhiều cửa hàng sách đã nghe nĩi tới cơng ty mới này nhưng phần lớn đều bỏ qua và chỉ coi đĩ là một trào lưu tiêu dùng nhất thời trong số rất ít những dịch vụ tiêu dùng mới nổi. Họ chỉ chú ý tới sự phát triển của các tập đồn sách lớn. Đương nhiên, các tập đồn sách đĩ là những mối đe doạ thực sự cho họ, nhưng khơng cĩ gì cĩ thể so sánh với tác động mạnh mẽ của việc mua sách qua mạng Internet mà họ đã bỏ qua và coi thường Amazon.com.
Tơi tin chắc rằng, trong hoạt động kinh doanh của anh, nhất định cĩ tồn tại đâu đĩ một đối thủ cạnh tranh kiểu như Amazon.com - một đối thủ thực sự mà anh khơng ngờ và hầu như khơng để ý. Khi đặt câu hỏi này, anh sẽ cĩ được những đầu mối thơng tin quan trọng về những đối thủ cạnh tranh mà anh cần chú ý tới.
ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY?
Liệu cĩ lúc nào anh chợt nhận ra rằng, khi ta giả định về những điều người khác biết và khơng biết, thì điều đĩ thật nguy hiểm hay khơng? Tơi đã từng biết khá nhiều doanh nhân trẻ, mặc dù tốt nghiệp MBA từ những trường danh tiếng nhất nhưng lại thiếu những kiến thức và hiểu biết cơ bản nhất về hoạt động của một cơng ty. Chính vì vậy, khi người lãnh đạo đặt ra các câu hỏi như trong chương này, mục đích của họ khơng phải là nhằm hiểu được những điều nhân viên của họ cịn chưa biết và mức độ khơng biết đến mức nào, mà để nhằm khám phá những điểm họ cần chú trọng hướng dẫn các nhân viên đĩ.
Nếu anh đưa ra những câu hỏi này và nhận được quá ít câu trả lời thì đĩ cũng khơng phải là lý do để cảm thấy thất vọng hay để phàn nàn về những yếu kém và non nớt của các nhân viên của mình. Người lãnh đạo phải coi những câu hỏi này như điểm khởi đầu đầy hứng thú cho các bước tiếp theo.
Việc nghi ngờ những điều vốn vẫn được coi là đương nhiên luơn là một hành vi hồn tồn lành mạnh
BERTRAND RUSSELL, nhà tốn học và triết gia người Anh
Người lãnh đạo phải lấy làm hào hứng khi phát triển kế hoạch giúp các nhân viên của mình làm việc khéo léo hơn. Người lãnh đạo phải thực sự tạo ra một kế hoạch và tiếp tục đặt ra các câu hỏi như một phương pháp theo đuổi sự thành cơng của kế hoạch đĩ. Người lãnh đạo phải mong muốn một cách chắc chắn rằng, mỗi nhân viên của mình phải được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để cĩ thể tồn tâm, tồn ý tham gia vào cơng việc của cơng ty ngay từ những buổi làm việc đầu tiên.
Cịn anh thì sao? Hãy nghĩ là những câu hỏi này sẽ cĩ một số tác dụng nào đĩ trong mơi trường kinh doanh của anh. Nếu khơng bao giờ hỏi chúng, anh sẽ khơng bao giờ biết được liệu những câu hỏi này cĩ tác dụng hay khơng và tác động như thế nào đâu.
BÀI TẬP CHƯƠNG 3
1. Câu hỏi nào trong chương này anh thấy khĩ nhất? Tại sao?
2. Câu hỏi nào khác về hoạt động kinh doanh làm anh phải suy nghĩ?
3. Những vấn đề kinh doanh cơ bản nào mà nhân viên của anh cần phải học hỏi thêm?
4. Anh định lập kế hoạch như thế nào để đảm bảo rằng nhân viên của anh học hỏi và tiếp thu được những điều đĩ?