- PAUL A SAMUELSON, nhà tốn học Mỹ
49.Anh/chị cần biết thêm điều gì khơng?
Sự khĩ khăn thường gây ra cảm giác lo sợ ở các thành viên trong cơng ty. Cách chế ngự nỗi sợ hãi duy nhất mà tơi biết là cung cấp cho họ những thơng tin cĩ thể trấn an họ. Chính vì thế mà tơi nghĩ là trong giai đoạn khĩ khăn của cơng ty, việc một người lãnh đạo như anh cần làm là xuất hiện trước mọi người trong cơng ty, tiếp xúc với họ (xem phần phân tích câu hỏi trên), đồng thời cung cấp thơng tin cho họ. Cĩ lẽ anh sẽ nĩi điều này là khơng thể thực hiện được. Tơi cũng phải đồng ý với anh là điều này rõ ràng rất khĩ thực hiện. Vì thế, ngay từ bây giờ, người lãnh đạo cần tìm cách rèn luyện thĩi quen đĩ để cĩ thể thực hiện được việc này khi cơng ty gặp khĩ khăn hay khủng hoảng.
Theo tơi nghĩ, khả năng duy nhất để hiện thực hố điều này là kết hợp hai việc sau đây: Việc thứ nhất là xây dựng một nhĩm hỗ trợ riêng cho mình, bao gồm những cá nhân thơng minh, lanh lợi nhất cĩ thể tìm thấy trong cơng ty, những người cĩ thể nhanh chĩng huy động khi cần đến. Một số nhân viên trong nhĩm phải là những người rất khéo léo trong giao tiếp. Đây phải là những người hiểu rõ về khía cạnh phần mềm trong cơng tác lãnh đạo. Những nhân viên khác trong nhĩm phải là những người cĩ chuyên mơn kỹ thuật cao trong các lĩnh vực khoa học cơng nghệ hỗ trợ hoạt động kinh doanh của cơng ty, những cơng nghệ tạo ra điểm khác biệt của sản phẩm và dịch vụ của cơng ty. Họ khơng nhất thiết phải là những người đang giữ cương vị lãnh đạo, thậm chí một số người cĩ thể chỉ là những nhân viên chủ chốt ở tuyến đầu cơng việc. Hãy chắc chắn rằng, anh biết họ là ai, hiểu rõ về họ và biết cách làm thế nào để nhanh chĩng tiếp cận họ. Khi đã xác lập được một nhĩm như vậy, anh đã cĩ thể bắt đầu cơng việc được rồi đấy.
Trong những lúc khĩ khăn, khủng hoảng, anh sẽ là người đĩng vai trị quan trọng trong cơng ty hoặc bộ phận của mình, trị chuyện với mọi người và thăm hỏi xem họ cần biết thêm điều gì. Anh sẽ cĩ thể đáp lại và cung cấp ngay thơng tin cho một số câu trả lời cho những câu hỏi như vậy của các nhân viên. Đối với một số câu hỏi khác, cĩ thể anh sẽ cần sự hỗ trợ của các thành viên trong nhĩm này. Nhưng cũng cĩ nhiều câu hỏi mà anh hay nhĩm của anh cũng chưa thể cung cấp ngay thơng tin đáp lại. Khi đĩ, anh cĩ thể áp dụng việc thứ hai của chiến lược này.
Việc thứ hai là hãy giao cho các chuyên gia hiểu rõ về khía cạnh ʺphần mềmʺ trong cơng việc lãnh đạo theo dõi sát sao các câu hỏi chưa được trả lời và cả những người đưa ra những câu hỏi đĩ. Khi thơng tin đã được thu thập, các nghiên cứu đã hồn tất và câu trả lời đã tìm ra, các chuyên gia này sẽ là người đưa ra những thơng tin chi tiết và đưa ra câu trả lời đúng đến đúng người cần thơng tin. Nếu thời gian cung cấp thơng tin phản hổi kể từ lúc câu hỏi được đặt ra bị kéo dài, mất quá nhiều thời gian, thì các chuyên gia này cũng sẽ cĩ trách nhiệm cập nhật liên tục và kiểm tra thơng tin định kỳ. Như thế, sẽ khơng cĩ ai cảm thấy những thơng tin mà họ muốn biết đã khơng được coi trọng, hoặc khơng cảm thấy điều thậm chí cịn tồi tệ hơn là bản thân họ khơng được coi trọng.
Anh cĩ thể cảm thấy như thế này là quá nhiều việc cần làm, nhưng quả thật, đúng là cĩ nhiều việc cần làm. Mức độ khĩ khăn mà cơng ty anh gặp phải sẽ là nhân tố quyết định mức độ phức tạp của quá trình và cơ cấu truyền đạt thơng tin của cơng ty. Đừng sao nhãng sự quan tâm của anh tới những nguyên nhân làm nảy sinh nhu cầu nắm bắt thơng tin này của mọi người.
Cuối cùng, xin kết luận thế này: Anh là người lãnh đạo, anh và những nhân viên của anh đang phải trải qua thời kỳ hết sức khĩ khăn. Hãy đặt câu hỏi mà những người lãnh đạo tốt thường sẽ đặt ra: Anh/chị cần biết thêm điều gì khơng?