- PAUL A SAMUELSON, nhà tốn học Mỹ
CHƯƠNG 6 NHỮNG CÂU HỎI NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN TRẢ LỜ
CẦN TRẢ LỜI
TẠI SAO TRONG mơi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, nhiều người vẫn cố tin rằng, đưa ra một câu trả lời xồng cịn tốt hơn là đặt ra một câu hỏi hay? Tại sao ngay cả khi đã cĩ hàng triệu cuốn sách về lãnh đạo được tiêu thụ (và hy vọng trong đĩ cĩ những cuốn được đọc một cách nghiêm túc), mọi người vẫn kỳ vọng là những người lãnh đạo phải là người luơn luơn trả lời và ra các quyết định thay vì là người đưa ra các câu hỏi? Tơi khơng biết tại sao họ kỳ vọng như vậy, nhưng tơi cĩ thể sống và làm việc tốt khi khơng nhất trí với quan điểm nêu trên.
Trong vài năm gần đây, tơi đã làm việc thoải mái hơn khi luơn luơn đưa ra câu hỏi trong mọi tình huống. Tơi khơng thể nĩi chính xác điều gì đã khiến mình chuyển từ một người trả lời giỏi thành một người đặt câu hỏi chuyên nghiệp. Nhưng tơi cĩ thể kể cho các anh về kết quả của sự thay đổi này. Mọi người đều cho rằng tơi trở nên khéo léo, sâu sắc và tinh tế hơn. Chính vì thế, chương sách này, mặc dù chủ đề là về câu trả lời, nhưng là một cố gắng của tơi nhằm giúp anh, một người lãnh đạo, trở thành người đặt câu hỏi tốt hơn.
Phần đầu của cuốn sách đã hướng dẫn anh đưa ra những câu hỏi cĩ thể giúp anh được biết đến như là một người cĩ phong cách lãnh đạo khác biệt của cơng ty. Bây giờ, đến lúc chính anh phải suy nghĩ tới việc trả lời những câu hỏi người ta đặt ra cho mình. Tơi cĩ cảm tưởng rằng khi đọc điều này, anh sẽ hỏi tơi: “Này Chris, bà vừa mới thuyết phục tơi rằng vai trị của người lãnh đạo là phải đặt ra những câu hỏi hay. Bây giờ bà lại nĩi rằng tơi phải trả lời. Tơi thực sự lúng túng đấy.” Tơi muốn nhắc anh rằng, chính những giây phút cực kỳ lúng túng mới thường là động lực mạnh mẽ thúc đẩy khả năng sáng tạo và học hỏi. Tuy nhiên, tơi sẽ trả lời câu hỏi này của anh.
Cĩ một sự khác biệt lớn giữa người lãnh đạo chỉ dành thời gian bảo ban mọi người những điều họ phải làm, suy nghĩ hoặc cảm thấy so với người lãnh đạo cố gắng tạo ra một mơi trường làm việc, trong đĩ các nhân viên cĩ thể tự đặt ra những câu hỏi sâu sắc và người lãnh đạo đĩ biết câu hỏi nào cần được trả lời. Khi anh càng đặt ra nhiều câu hỏi thì anh sẽ nhận được càng nhiều câu hỏi. Và đây chính là lúc phù hợp để tăng cường kỹ năng trả lời của anh.
Trước một vấn đề nào đĩ, các nhân viên cĩ thể hỏi anh Ơng/Bà nghĩ thế nào? với nhiều mục đích khác nhau. Một ý kiến hay là anh hãy suy nghĩ trước khi trả lời. Tuy nhiên, nếu điều quan trọng hơn đối với người hỏi là được nêu lên quan điểm và nhận thức của họ thì người lãnh đạo cĩ thể trả lời bằng một câu hỏi khác: Điều quan trọng hơn là anh/chị đang nghĩ gì? Thủ thuật này khơng nhằm mục đích né tránh trả lời câu hỏi mà nhằm buộc người hỏi thể hiện bản thân họ trong lĩnh vực trách nhiệm và chuyên mơn của chính họ. Trong khi đĩ nếu câu hỏi Ơng/Bà nghĩ thế nào? chỉ đơn thuần để tìm hiểu quan điểm hay kỹ năng chuyên mơn của người lãnh đạo đĩ, thì nếu anh ta là nhà lãnh đạo giỏi, anh ta sẽ phải trả lời như một nhà sư phạm, người cĩ trách nhiệm hướng dẫn người khác tư duy.
Tơi viết chương này nhằm giúp anh suy nghĩ thấu đáo về các câu hỏi mà mọi người cĩ thể đặt ra cho những người lãnh đạo như anh. Những câu hỏi trong chương này khơng phải là tất cả những câu hỏi sẽ được đặt ra cho anh. Trên thực tế, đây là những câu hỏi ít khi được đặt ra tại hầu hết các nơi làm việc nhưng lại là những câu hỏi sâu xa hơn bề nổi của nĩ.
Những câu hỏi giúp chúng ta trở về với quan hệ giao tiếp cơ bản của con người.