5. Kết cấu của luận văn
3.3.2.Tổ chức thực hiện
Chi nhánh xây dựng hệ thống quản lý, bố trí nhân sự làm công tác thẻ cho các phòng ban, phân bổ công việc, kế hoạch được giao cho từng phòng ban, cá nhân, đào tạo nguồn nhân lực,...Đó là những hoạt động tác nghiệp thông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động được phân công cho từng cá nhân, phòng ban trong chi nhánh thực hiện liên quan đến KDDVT. Tùy thuộc và mô tả công việc, các phòng ban và cá nhân sẽ được giao các chỉ tiêu đánh giá liên quan đến KDDVT theo một trong những chỉ tiêu tại bảng dưới đây:
Bảng 3.8. Bảng chỉ tiêu kiểm soát CLDV thẻ của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018
Khía cạnh
Nhóm
Chỉ tiêu Chỉ tiêu đánh giá chính Chỉ tiêu đánh giá chi tiết
1-Tài chính
Hiệu quả Thu nhập ngoài lãi Doanh thu dịch vụ thẻ
Quy mô Doanh số thẻ DSSD thẻ
DSTT thẻ Chất
lượng tín dụng
Nợ nhóm 2 Giá trị nợ thẻ nhóm 2
Nợ xấu Giá trị thẻ nợ xấu
2- Khách hàng Chất lượng phục vụ khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng
Điểm đánh giá mức độ hài lòng về không gian giao dịch
Điểm đánh giá mức độ hài lòng về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch Mức độ phàn nàn của khách hàng Số lượng phàn nàn của khách hàng Duy trì khách hàng
Tỷ lệ giữ chân khách hàng Tỷ lệ giữ chân khách hàng
Phát triển khách
hàng
Khách hàng kích hoạt Tỷ lệ thẻ kích hoạt
Khách hàng mới tăng thêm
Số lượng thẻ ghi nợ nội địa tăng ròng
Số lượng thẻ ghi nợ quốc tế tăng ròng Số lượng thẻ tín dụng quốc tế tăng ròng Số lượng ĐVCNT mới 3-Quy trình Chất lượng công việc
Giao dịch lỗi Tỷ lệ giao dịch lỗi trên tổng số giao dịch
Hoàn thành các công việc được giao
Mức độ hoàn thành các mốc công việc được giao
Năng suất Số giao dịch chính bình quân trên một cán bộ
Số giao dịch chính bình quân trên một cán bộ
4-Con
người Đào tạo
Tỷ lệ lượt đào tạo/khảo thí được đánh giá đạt trên tổng số lượt đào tạo/khảo thí được triệu tập tham gia
Tỷ lệ lượt đào tạo/khảo thí được đánh giá đạt trên tổng số lượt đào tạo/khảo thí được triệu tập tham gia
Khía cạnh
Nhóm
Chỉ tiêu Chỉ tiêu đánh giá chính Chỉ tiêu đánh giá chi tiết
5- QTRR
Quản trị Rủi ro
Số lần vi phạm các Quy định của Vietcombank và của các cơ quan quản lý/giám sát bên ngoài bị phát hiện/được ghi nhận
Số lần vi phạm các Quy định của Vietcombank và của các cơ quan quản lý/giám sát bên ngoài bị phát hiện/được ghi nhận
Tỷ lệ các khuyến nghị được thực hiện/tổng số các khuyến nghị trên báo cáo của các đơn vị Kiểm tra, giám sát, kiểm toán, quản lý rủi ro và các cơ quan quản lý, giám sát bên ngoài
Tỷ lệ các khuyến nghị được thực hiện/tổng số các khuyến nghị trên báo cáo của các đơn vị Kiểm tra, giám sát, kiểm toán, quản lý rủi ro và các cơ quan quản lý, giám sát bên ngoài
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự ngân quỹ - Vietcombank Thái Nguyên) - Về việc thực hiện những chỉ tiêu đánh giá CLDV thẻ thông qua các chỉ tiêu định lượng.
Đẩy mạnh công tác quản lý mức độ hoàn thành chỉ tiêu của Chi nhánh: Tại
ngày cuối kỳ tháng, quý và năm, sau khi các Phòng ban thực hiện các chỉ tiêu KDDVT được giao, Chi nhánh sẽ thực hiện đánh giá kết quả hoàn thành của từng cán bộ và phòng ban liên quan đến dịch vụ thẻ. Dựa trên kết quả KDDVT, Chi nhánh sẽ xếp loại các Phòng ban, đánh giá KPI của từng cán bộ.
Triển khai các chương trình marketing thẻ: Từ năm 2016 đến năm 2018, Chi
nhánh thực hiện đẩy mạnh các chương trình marketing thẻ do Trụ sở Chính Vietcombank phát động, các chương trình này đều tăng cả về số lượng và cơ cấu giải thưởng, bao gồm:
Bảng 3.9. Bảng số lượng chương trình marketing thẻ của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018
STT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Chương trình khuyến khích phát hành thẻ 8 7 8 Chương trình khuyến khích sử dụng thẻ 7 8 10
Chương trình ưu đãi cho các ĐVCNT 12 15 16
Chương trình marketing thẻ do Chi nhánh tự thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018 chỉ tập trung vào việc khuyến khích phát hành thẻ và lồng ghép và việc mở rộng mạng lưới như mở thẻ nhận quà nhân ngày khai trương các PGD.
Mở rộng mạng lưới giao dịch: Năm 2016: Chi nhánh mở mới 01 PGD; năm
2017: Chi nhánh không mở được thêm PGD; năm 2018: Chi nhánh mở thêm 02 PGD.
Tăng cường công tác gia hạn thẻ, kiểm soát, giảm tỷ lệ thẻ/ĐVCNT khóa/hủy:
Chi nhánh thực hiện rà soát các thẻ hết hạn, thẻ sẽ không còn hoạt động hàng tháng. Sau đó, Phòng Dịch vụ khách hàng sẽ đầu mối tập hợp doanh sách phân bổ về các Phòng. Các Phòng sẽ liên hệ với khách hàng để làm công tac gia hạn thẻ, kiểm tra nguyên ngân khóa/hủy thẻ/ĐVCNT để khắc phục.
Bảng 3.10. Bảng số lượng thẻ và ĐVCNT khóa hủy của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018
STT Tiêu chí Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh(%) 2017/ 2016 2018/ 2017
1 Thẻ ghi nợ nội địa 418 426 1025 102% 241%
2 Thẻ ghi nợ quốc tế 95 87 37 92% 43%
3 Thẻ tín dụng quốc tế 30 28 8 93% 29%
4 ĐVCNT 5 7 4 140% 57%
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng của Vietcombank Thái Nguyên)
Nhìn chung số lượng thẻ khóa hủy của Chi nhánh ngày càng có chiều hướng tăng lên và tập trung vào thẻ ghi nợ nội địa. Năm 2018, số lượng thẻ ghi nợ nội địa khóa hủy tăng đột biến so với năm 2017 và năm 2016. Nguyên nhân là do chính sách áp dụng biểu phí mới, tăng một số phí giao dịch, quản lý tài khoản và thẻ khiến cho khách hàng từ bỏ thẻ của Chi nhánh và sử dụng thẻ của NHTM khác.
Số lượng thẻ tín dụng quốc tế và ghi nợ quốc tế khóa hủy đã có chiều hướng giảm rõ rệt trong năm 2018 do các chính sách rà soát thẻ khóa hủy, hết hạn và giữ chân khách hàng. Đây là một trong những nguyên nhân khiến cho hai chỉ tiêu thẻ tín dụng quốc tế và ghi nợ quốc tế tăng trưởng khá tốt vào năm 2018.
Chất lượng thẻ tín dụng được kiểm soát ngay khi mở thẻ: Từ khi thành lập đến
đảm là sổ tiết kiệm và tín chấp cho cán bộ quản lý của cơ quan nhà nước, sở ban ngành của tỉnh Thái Nguyên nên chưa phát sinh nợ nhóm 2 và nợ xấu.
Tăng cường kích hoạt thẻ mới: Công việc kích hoạt thẻ được kiểm soát thông
qua việc quản lý thẻ hàng ngày, hàng tháng. Mỗi phòng sẽ phải kiểm đếm số lượng thẻ tồn trong ngày; tự rà soát số lượng thẻ quá 30 ngày mà khách hàng chưa đến lấy và liên hệ với khách hàng. Đối với trường hợp khách hàng đến lấy trước 45 ngày, Chi nhánh tiến hành kích hoạt thẻ cho khách. Đối với trường hợp khách hàng không đến lấy, Chi nhánh tiến hành hủy thẻ.
Những mục tiêu liên quan đến quy trình, con người và quản trị rủi ro như: số giao dịch lỗi tỷ lệ hoàn thành công việc, số giao dịch bình quân, lượt đào tạo, số khuyến nghị của kiểm toán,…Chi nhánh đều dùng biện pháp đánh giá KPI để đo lường hiệu quả của các cá nhân và Phòng ban trong chi nhánh.
- Về việc thực hiện những chỉ tiêu đánh giá CLDV thẻ thông qua các chỉ tiêu định tính
Tác giả sử dụng mô hình Servuction để nghiên cứu 04 nhóm yếu tố ảnh hưởng quyết định đến CLDV thẻ tại Vietcombank Thái Nguyên, bao gồm:
Không nhìn thấy Nhìn thấy
Hình 3.5. Mô hình cung ứng dịch vụ thẻ đối với khách hàng cá nhân tại Vietcombank Thái Nguyên
(Nguồn: tác giả tự xây dựng dựa trên mô hình cung ứng dịch vụ Survuction) Nhóm yếu tố thứ nhất: năng lực của lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực tiếp tạo ra dịch vụ Tổ chức nội bộ Cơ sở vật chất Nhân viên tiếp xúc Dịch vụ thẻ Khách hàng cá nhân
Đây có thể là cán bộ khách hàng, những nhân viên tư vấn sản phẩm thẻ cho khách hàng hoặc là lực lượng giao dịch viên, thanh toán viên và kiểm soát viên tại quầy, những người giải quyết nhu cầu của khách hàng trực tiếp.
Do vậy, Vietcombank Thái Nguyên đã sắp xếp và bố trí những cán bộ có trình độ, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để giải quyết cho khách hàng một cách nhanh chóng.
Bảng 3.11. Cơ cấu nguồn nhân lực của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018
Đơn vị: người
Năm
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Người (%) Người (%) Người (%)
1. Độ tuổi 48 100% 55 100% 65 100% Dưới 30 23 48% 25 45% 28 43% Từ 30 - 40 20 42% 24 44% 29 45% Trên 40 5 10% 6 11% 8 12% 2. Giới tính 48 100% 55 100% 65 100% - Nam 20 42% 22 40% 26 40% - Nữ 28 58% 33 60% 39 60% 3. Trình độ 48 100% 55 100% 65 100% - Sau đại học 10 21% 11 20% 13 20% - Đại học 35 73% 42 76% 53 82% -Trung cấp, trung học phổ thông, khác 3 6% 2 4% 2 3% 4. Lao động lĩnh vực thẻ 15 100% 18 100% 21 100% - Cán bộ Quản lý cấp trung 4 27% 5 28% 6 29% - Cán bộ chuyên môn 11 73% 13 72% 15 71% Tổng số lao động 48 100 55 100 65 100
Chất lượng chuyên môn nghiệp vụ tại Vietcombank Thái Nguyên nhánh tương đối tốt, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học luôn chiếm trên 90%. Với đặc thù của ngành luôn cần nguồn nhân lực có trình độ cao, chi nhánh luôn không ngừng nâng cao trình độ các cán bộ, nhân viên để phục vụ tốt cho công việc. Trong việc phân bổ nguồn nhân lực cho hoạt động KDDVT: giao dịch viên, thanh toán viên, kiểm soát viên, lãnh đạo phòng tăng dần đều qua các năm cả về số lượng và tỷ trọng. Điều này chứng tỏ chi nhánh đã chú trọng và tập trung nhân lực cho mảng hoạt động thẻ, nâng cao CLDV thẻ, chú trọng tập trung vào chất lượng chức năng của chi nhánh. Tuy nhiên, với số lượng khách hàng như hiện tại thì số lượng lao động tại lĩnh vực thẻ cũng còn nhiều áp lực trong công tác phục vụ, phát triển khách hàng.
Để nâng cao CLDV của đội ngũ chuyên môn thẻ, Vietcombank Thái Nguyên đã tổ chức cuộc thi ngôi sao CLDV năm 2018. Trong đó kết quả của đội ngũ chuyên môn trong lĩnh vực thẻ như sau:
Bảng 3.12. Bảng kết quả cuộc thi ngôi sao CLDV của đội ngũ chuyên môn thẻ Vietcombank Thái Nguyên năm 2018
STT Nội dung Năm 2018
1 Số lượng người tham gia 19
2 Điểm bình quân 94
3 Điểm thấp nhất 84
4 Số người điểm tuyệt đối 100 3
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự ngân quỹ của Vietcombank Thái Nguyên)
Qua bảng đánh giá trên có thể thấy chất lượng chuyên môn của đội ngũ nhân viên làm công tác thẻ của Chi nhánh có trình độ nghiệp vụ, quy trình tác nghiệp Vietcombank cao. Tuy nhiên Chi nhánh mới chỉ tổ chức cuộc thi này vào năm 2018 nên không có cơ sở để so sánh với năm 2016 và năm 2017.
Nhóm yếu tố thứ hai: cơ sở vật chất của cơ sở tạo ra dịch vụ
Năm 2013 Vietcombank đã bắt đầu thay đổi toàn bộ nhận diện thương hiệu, và yêu cầu toàn bộ các cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch của Vietcombank bao gồm: trang thiết bị điểm giao dịch, ATM, đồng phục nhân viên, cũng như các tài liệu truyền thông phải được thiết kế theo chuẩn quy định về nhận diện Thương hiệu. Trụ
sở chính Vietcombank tiến hành kiểm tra định kỳ 01 tháng/lần để làm cơ sở nâng cao chất lượng kỹ thuật của Vietcombank nói chung và Vietcombank Thái Nguyên nói riêng luôn thể hiện sự chuyên nghiệp, không gian giao dịch chuẩn mực, thân thiện với khách hàng.
Nhóm yếu tố thứ ba: thuộc về môi trường xung quanh.
Khách hàng còn có thể thấy hài lòng hay không hài lòng với những gì diễn ra xung quanh không gian mà họ đang thụ hưởng dịch vụ - đấy là yếu tố môi trường. Môi trường có thể là môi trường tự nhiên, môi trường xã hội, hoặc thậm chí là văn hóa dịch vụ của đơn vị, tổ chức cung ứng dịch vụ.
Để đánh giá yếu tố cơ sở vật chất của cơ sở tạo ra dịch vụ và môi trường xung quanh, Trụ sở chính Vietcombank tiến hành chấm điểm không gian giao dịch tại các điểm giao dịch hàng tháng, thực hiện bởi đơn vị thuê ngoài. Các nội dung chấm điểm chi tiết được nêu tại Phụ lục 1 của luận văn này. Kết quả bình quân qua các năm như sau:
Bảng 3.13. Bảng chấm điểm không gian giao dịch của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018
STT Tiêu chí chấm điềm Điểm tối đa Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Bên ngoài điểm giao dịch 27 20.6 24.5 25 2 Bên trong sảnh giao dịch 22 18.7 19.2 20.2
3 Quầy giao dịch 21 19.8 20.9 21
Tổng cộng 70 59.1 64.6 66.2
(Nguồn: Báo cáo kiểm tra chuyên đề nhận diện thương hiệu của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018)
Có thể nhận thấy chất lượng không gian giao dịch của Vietcombank Thái Nguyên ngày càng tốt lên theo chiều hướng tích cực. Hiện nay, không gian giao dịch tại Phòng Dịch vụ khách hàng của Chi nhánh là điểm giao dịch đang hoạt động trên diện tích thuê lại của đơn vị Viễn thông Thái Nguyên. Do vậy không gian giao dịch vẫn còn hẹp, chưa thực sự tương xứng với số lượng khách hàng giao dịch. Đây chính là nhược điểm trong không gian giao dịch của Chi nhánh. Còn lại 03 PGD mở mới đều được đánh giá là rộng rãi, khang trang và đáp ứng tốt về không gian giao dịch cho
khách hàng. Tuy nhiên, Chi nhánh cần lưu ý một số vấn đề về chấm điểm không gian giao dịch hay bị trừ điểm như: ATM còn có rác, các ấn phẩm truyền thông quá hạn nhưng chưa được kịp thời giỡ bỏ,..
Nhóm yếu tố thứ tư: thuộc về khách hàng.
Xét từ góc độ của người cung ứng dịch vụ, chúng ta có các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất, thuộc về con người, thuộc về môi trường như vừa nêu. Tuy nhiên, để có thể có được kết luận chính xác, có lẽ chúng ta phải dựa vào cảm nhận, đánh giá của khách hàng. Cảm nhận của khách hàng có được trên cơ sở những gì hiện có, trên cơ sở những gì diễn ra. Vì vậy, có thể nói đánh giá của khách hàng là kết quả khách quan và chính xác nhất có thể.
Theo định hướng của Vietcombank, Chi nhánh đã áp dụng chương trình KHBM từ năm 2016, nhằm đánh giá chất lượng phục vụ tại các điểm giao dịch từ quan điểm của khách hàng. Chương trình được thực hiện và giám sát bởi đội ngũ đơn vị thuê ngoài. Các chỉ tiêu đánh giá chi tiết theo Phụ lục 2 của luận văn này. Kết quả bình quân chương trình KHBM cho đội ngũ chuyên môn thẻ của Vietcombnak Thái Nguyên được đánh giá theo bảng dưới đây:
Bảng 3.14. Bảng điểm bình quân chất lượng phục vụ của cán bộ giao dịch thẻ Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018
STT Tiêu chí chấm điềm Điểm tối đa Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Thời gian làm việc 6 6 6 6
2 Hình thức tác phong 12 11.6 11.7 11.8
3 Khu vực làm việc 8 7.8 7.9 7.9
4 Thái độ phục vụ 42 32.5 35.8 38
5 Kỹ năng nghiệp vụ 19 16.8 17 17
6 Giải quyết khiếu nại, phàn
nàn của khách hàng 13 10.7 11.1 11.8
Tổng cộng 100 85.4 89.5 92.5
(Nguồn: Báo cáo KHBM của Vietcombank Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018)
Nhìn vào bảng tiêu chi trên, thì tỷ trọng về thái độ phục vụ của cán bộ giao dịch chiếm 42% tổng điểm, chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiêu chí này tập trung vào 5 tiêu
chí bao gồm: Chủ động chào đón, thân thiện, lắng nghe, tôn trọng và quan tâm chu đáo. Chi nhánh đã vận dụng mô hình Parasuraman và cộng sự (1985) tự đánh giá CLDV thẻ của khá là đầy đủ, thang đo chi tiết, rõ ràng. Điểm bình quân về chất lượng