6. Quản trị là một khoa học
6.2.3 Nghệ thuật xử lý các tình huống:
Xung đột nảy sinh trong cơng việc là điều chẳng làm nhà quản trị phải ngạc nhiên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hồn tồn khác nhau luơn dễ dẫn đến xung đột. Tuy nhiên, xung đột là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho các tổ chức. Để giải quyết thành cơng xung đột nảy sinh trong cơng việc là điều khơng hề đơn giản. Nĩ địi hỏi nhà quản trị phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Kết quả giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
• Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để nhân viên nĩi về những suy nghĩ của họ; nếu nhà quản trị là người cầm trịch hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan. Hơn nữa, họ hồn tồn đạt được mục tiêu của tổ chức mà khơng cần “đụng chạm” đến người khác vì thành tích luơn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học.
• Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, nhân viên sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hồn cảnh. Điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhĩm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.
• Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chĩng vượt qua “đối thủ”. Qua đĩ giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng và hướng đến thành cơng nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột khơng được giải quyết một cách cĩ khoa học và hiệu quả, chúng gây nên những hậu quả khơn lường. Xung đột nhanh chĩng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Cơng việc của nhĩm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí và dễ kết thúc bằng cách phản đối và đổ lỗi lẫn nhau. Tất nhiên, những điều này rất khơng cĩ lợi cho tổ chức. Mỗi cá nhân cĩ hướng giải quyết đặc thù và quen áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên, nhà quản trị cần biết rằng mọi xung đột đều cĩ hướng giải quyết thích hợp trong từng hồn cảnh khác nhau. Trong những năm 1970, Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra năm dạng chính liên quan đến xung đột trong cơng việc bao gồm:
• Cạnh tranh: Mẫu người này luơn hướng đến cạnh tranh để cĩ một vị trí tốt hơn. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người cĩ quyền lực, bị lơi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội. Đây là những người thơng minh và cĩ tầm nhìn. Mẫu người này hữu ích trong trường hợp khẩn cấp. Nhưng khi ra quyết định khơng phù hợp, họ sẽ tìm mọi cách biện hộ một cách ích kỷ và dễ đến xung đột. Tuy nhiên, họ lại cảm thấy khơng bằng lịng, dễ chán nản khi gặp những cơng việc khơng cĩ sự thử thách. • Cộng tác: Mẫu người này thường cố gắng dung hịa và thừa nhận tất cả mọi
người đều quan trọng như nhau. Mẫu người này rất hữu ích khi nhà quản trị cần kết hợp những quan điểm để đưa ra một giải pháp dung hịa để mọi người đều cảm thấy hài lịng giữa các thành viên.
• Thoả hiệp: Mẫu người này hướng đến thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn theo nhĩm lợi ích. Sự thoả hiệp hữu ích khi sự xung đột trong nhĩm trở nên nghiêm trọng hoặc cân bằng sự đối lập là bế tắc.
• Thích nghi: Mẫu người này sẵn sàng đánh đổi những nhu cầu mà họ đang cĩ. Những người này khơng cĩ tính quyết đốn nhưng lại cĩ tính hợp tác cao. Họ xem trọng hồ bình hơn là chiến thắng.
• Ngăn ngừa: Mẫu người luơn lẫn tránh xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, khơng ý kiến và khơng muốn đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những cơng việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là vơ ích. Vì vậy, đây là một tuýp người luơn tỏ ra rất yếu thế.
Phương pháp giải quyết xung đột: Nhà quản trị tham khảo phương pháp giải quyết xung đội thơng qua mối quan hệ dựa trên lợi ích (The Interest-Based Relational Approach) như sau:
• Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Nhà quản trị cần đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hĩa tơn trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày.
• Tách vấn đề ra khỏi con người giúp nhà quản trị thực hiện cuộc tranh luận sơi nổi mà khơng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.
• Chú ý đến những lợi ích hiện cĩ: Khi nhà quản trị biết lắng nghe một cách cẩn thẩn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ.
• Hãy lắng nghe trước khi nĩi: Nhà quản trị cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này.
• Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định.
• Đưa ra nhiều lựa chọn để cùng nhau bàn luận.
Giải quyết xung đột: Xung đột chỉ được giải quyết khi hai bên hiểu mong muốn của nhau và giải pháp thỏa mãn được địi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng cĩ những giải pháp địi hỏi phải cĩ sự thỏa hiệp. Nhà quản trị cần sử dụng phương pháp thương lượng W-W (win-win). Cĩ ba nguyên tắc trong thương lượng là nhẫn nại, bình tĩnh và tơn trọng đối phương. Xung đột làm mất đi tính đồn kết cũng như hiệu quả trong cơng việc của nhĩm hay tổ chức. Quản lý khơng phù hợp sẽ sinh ra xung đột và mau chĩng lớn nhanh nếu khơng được giải quyết rốt ráo. Trong tình huống này, nhà quản trị nên làm cho xung đột này dịu xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ khơng vào cá nhân. Khi mọi người đều lắng nghe, hiểu được vấn đề và cùng nhau sẽ đưa ra giải pháp thỏa đáng nhất. (Nguồn: Quản trị www.kynang.edu.vn)