Hoạch định chiến lược đối với từng sản phẩm bằng ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group)

- Khơng quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người.

6. Hoạch định chiến lược đối với từng sản phẩm bằng ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group)

lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group)

BCG là tên của một cơng ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Cơng ty nhanh chĩng trở thành một tổ chức tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới bao gồm McKinsey, Boston Consulting và Mercer. BCG dựa vào kinh nghiệm của các nhân viên và đưa ra hai mơ hình quan trọng là đường kinh nghiệm (Experience Curve) và ma trận BCG. Qua kinh nghiệm tư vấn, BCG nhận thấy xu hướng trong một ngành kinh doanh; chi phí sản xuất thường cĩ xu hướng giảm dần theo thời gian. Do đĩ, họ đi đến giả thiết là các cơng ty sẽ càng ngày hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong sản xuất. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và kinh nghiệm sản xuất tích lũy được thể hiện thơng qua đường kinh nghiệm. Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các cơng ty cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của ICP) là do một số cơng ty đã tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức về sản xuất trong khi các cơng ty khác chưa thể làm được điều này.Lý thuyết này diễn giải khá dài, nếu một cơng ty cĩ 20

kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất một sản phẩm từ năm thứ 10 đến năm thứ 20, chi phí sản xuất sẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục giảm nhưng khơng bao giờ giảm về ZERO được. Đường kinh nghiệm cĩ một ý nghĩa quan trọng: Nếu một cơng ty gia tăng kinh nghiệm sản xuất thơng qua tăng thị phần, cơng ty sẽ cĩ khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đĩ mà các đối thủ khĩ cĩ khả năng đạt được. Từ đĩ, họ khuyên các cơng ty tập trung đầu tư nhằm nhanh chĩng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp trong tương lai. Xu hướng mới trong chiến lược được khẳng định nhằm đánh mạnh vào thị trường giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp. Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học : Tính hiệu quả về quy mơ (economies of scale). Trên cơ sở đường kinh nghiệm và vịng đời sản phẩm (Product Life Cycle).

Ma trận BCG hay cịn gọi là ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận đề cập đến khả năng tạo ra doanh thu thơng qua phân tích danh mục sản phẩm của một cơng ty trong một ma trận. Ma trận BCG đơn giản hĩa chiến lược thơng qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Ma trận giả định để cĩ được tốc độ tăng trưởng cao phải sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Ma trận khơng chỉ áp dụng cho sản phẩm mà cịn sử dụng để phân tích các bộ phận nhằm phân phối lại nguồn lực trong cơng ty. Đây là một cơng cụ cĩ hiệu quả cho hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp.

• Ma trận vuơng: 02 hàng, 02 cột, 04 ơ.

• SBU (Strategic Business Unit ) đơn vị kinh doanh chiến lược: diện tích - vị trí .

• Trục hồnh: thị phần tương đối của SBU so với ĐTCT mạnh nhất 0.1X ,1X , 10X.

• Trục tung : tỷ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh - 0% ,10%,20%.

• Ma trận gồm 04 ơ như sau: Ơ dấu chấm hỏi (question marks) bao gồm các sản phẩm cĩ tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro. Ơ ngơi sao

(stars) bao gồm các sản phẩm hoạt động cĩ cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư. Ơ con bị sữa (cash cow) bao gồm các sản phẩm đang hoạt động sinh lợi ổn định. Ơ con chĩ (dogs) bao gồm các sản phẩm đang thua lỗ, khĩ cĩ cơ hội phát triển.

Cơng ty phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm để đặt vào trong ma trận. Ma trận BCG đưa ra bốn chiến lược cơ bản:

• Xây dựng (Build): Sản phẩm cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong ơ dấu hỏi (Question Mark).

• Duy trì (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong ơ Bị Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hố khả năng sinh lợi và doanh thu.

• Gặt hái nhanh (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thơng qua cắt giảm chi phí, tăng giá; cho dù nĩ cĩ ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay cơng ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong ơ Bị Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bị Sữa nhưng tương lai khơng chắc chắn. Ngồi ra cịn sử dụng cho sản phẩm trong ơ dấu hỏi nhưng khơng thể chuyển sang ơ ngơi sao hay ơ con chĩ. • Loại bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào

khơng cĩ khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận cĩ khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong ơ dấu hỏi và chắc chắn khơng thể trở thành ngơi sao cũng như cho sản phẩm nằm trong ơ con chĩ.

Nguồn: Vũ Thế Phú, Quản trị học, Trường Đại học Mở Tp.HCM, 2003 tr. 93.

Ma trận BCG mới (New BCG matrix)

Áp dụng hoạch định chiến lược doanh nghiệp với các điều kiện như sau:

 Doanh nghiệp phải thắng trong cạnh tranh mới cĩ lợi nhuận.

 Các đường lối đề ra làm thay đổi cách thức sản xuất.

 Sự thay đổi sản xuất làm thay đổi kết quả và bản chất của thắng lợi. Cĩ bốn loại chiến lược như sau:

 Chiến lược bí lối: xuất hiện ít đường lối dẫn đến thắng lợi và kết quả thắng lợi khơng lớn nếu cĩ xảy ra.

 Chiến lượng sản xuất với khối lượng lớn: xuất hiện ít đường lối dẫn đến thắng lợi và kết quả thắng lợi lớn nếu cĩ xảy ra chỉ do sản xuất với khối lượng lớn.

 Chiến lượng sản xuất chuyên mơn hố: xuất hiện nhiều đường lối dẫn đến thắng lợi và kết quả thắng lợi rất lớn.

 Chiến lược sản xuất manh mún: xuất hiện nhiều đường lối dẫn đến thắng lợi và kết quả thắng lợi thường khơng đáng kể.

Michael Porter (Trường đại học Harvard) đưa ra ba chiến lược áp dụng cho một sản phẩm trong doanh nghiệp gồm:

 Chiến lược dẫn đầu hạ giá: sản phẩm khác về chất lượng và bán giá thấp so với đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lược vượt trội: sản phẩm độc nhất với chất lượng cao, mẫu mã mới, tính năng hiện đại,…

 Chiến lược tập trung: sản phẩm tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt theo địa lý, kênh phân phối,…

Chiến lược cạnh tranh khơn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận và thỏa mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter, cha đẻ thuyết chiến lược cạnh tranh, đã chia sẻ những trải nghiệm thực tế và xem đây là những bài học vơ cùng hữu ích, cĩ giá trị khi cạnh tranh trên thương trường như sau:

 Đừng cố vươn tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vơ nhị: Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của nhà quản trị là cạnh tranh với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh tranh là sai lầm từ chiến lược. Mục tiêu đừng cố trở thành cơng ty số một hoặc số hai mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vơ nhị với những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.

 Mục tiêu chính là tỷ suất lợi nhuận từ đầu tư cao, đây là mục tiêu cơ bản nhất; cịn sự tăng trưởng của cơng ty mới là mục tiêu thứ hai và chỉ nên thực hiện mục tiêu thứ hai sau khi đã hồn thành mục tiêu cơ bản. Sự tập trung vào các mục tiêu tăng thị phần, tăng doanh số… sẽ tạo ra những rủi ro nội bộ nghiêm trọng đối với chiến lược của cơng ty.

 Lĩnh vực hoạt động là nền tảng khi phân tích chiến lược: Hiệu quả kinh tế cĩ được là từ hai yếu tố: cấu trúc ngành (đưa ra những quy tắc cạnh tranh chung) và cấu trúc vị trí của cơng ty trên thị trường (nguồn gốc lợi thế cạnh tranh). So sánh chỉ số ROIC của các cơng ty từ nhiều lĩnh vực khác đơn giản sẽ chẳng cĩ ý nghĩa gì. Ví dụ, ROIC của cơng ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong giai đoạn từ 1985-2002 trung bình là 19,55%; trong khi chỉ số này cùng kỳ của Southewest Airline chỉ 12,75%. Tuy nhiên, nếu nhìn vào chỉ số chung của ngành ROIC trong ngành cơng nghiệp dược phẩm là 28,14%, ngành cơng nghiệp hàng khơng lại thấp – 5,05%. Như vậy, tranh luận về sự thành cơng của doanh nghiệp trên thị trường nên được tiến hành theo vị trí và chỉ số của nĩ trong ngành.

 Đừng ngại thỏa hiệp: Phần cơ bản của chiến lược – chọn lựa đúng khi hai vị trí chiến lược khơng tương hợp, nghĩa là phải xác định xem cơng ty nên thực hiện và khơng nên thực hiện những gì. Cơng ty Neutrogena Soap đã đạt được thành cơng trong năm 1990 khi lựa chọn xà phịng mềm cho làn da nhạy cảm và loại bỏ các loại sản phẩm tẩy rửa. Nhãn hiệu đã chiếm được vị trí hàng đầu dưới sự giới thiệu của các chuyên gia da liễu đồng thời chiếm được lịng tin của người tiêu dùng, bất chấp phân khúc thị trường cho sản phẩm này là tương đối hẹp. Sau đĩ, khi xây dựng lại chiến lược và tái định hướng vào sự tăng trưởng của cơng ty cũng như xây dựng chiến lược quảng cáo đại chúng trên

truyền hình với sự tham gia của các ngơi sao; cơng ty đã đánh mất lịng tin của người tiêu dùng và kết quả là thị phần của cơng ty đã khơng cịn.

 Chiến lược cần phải thành cơng trong từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khơng thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị. Cơng ty Zara, từng chiếm được thị trường trong một thời gian ngắn, là một ví dụ điển hình của chiến lược thành cơng tại từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị. Zara tin vào sự thay đổi thường xuyên bộ sưu tập của mình 15 lần/năm (trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ thay đổi bộ sưu tập của mình một lần trong một mùa). Hãng cũng tin sự khác biệt tạo ra niềm tin vào xu hướng mốt với giá cả phải chăng; nguồn gốc hàng hĩa phải là châu Âu thay vì Hồng Kơng hoặc Trung Quốc; vị trí cửa hàng phải là những nơi cĩ nhiều người qua lại…và Zara đã thành cơng. Đối thủ khơng thể bắt chước một trong nhiều mắt xích chiến lược của Zara.

 Chiến lược phải bất biến và cố định: Sự bất biến trong chiến lược là điều đảm bảo cho sự ổn định của cơng ty. Khơng nên thuận theo nhu cầu của người tiêu dùng mà làm sai lệch chiến lược của cơng ty. Thường xuyên tăng cường sự quan tâm đến địi hỏi và cả sự than phiền của người tiêu dùng là mối đe dọa nghiêm trọng đối với sự thực thi trình tự chiếc lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Đơi khi, nhà quản trị cũng nên khuyên khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh khiến cho một lớp khách hàng khơng hài lịng với sản phẩm của bạn. Qua đĩ tạo ra sự thỏa mãn cho một lớp khách hàng khác ở mức độ cao hơn đơi khi được xem là một chiến lược tốt.

 Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong tạo dựng chiến lược: Nhà quản trị lựa chọn bất cứ phân khúc người tiêu dùng nào, sản phẩm nào hay tạo động cơ mua sản phẩm hay dịch vụ, thậm chí nếu như phân khúc này cĩ vẻ khơng đúng ngay từ cái nhìn ban đầu. Điều cơ bản để khung phân khúc lựa chọn được rõ ràng và khơng xảy ra sự “xĩi mịn”, tất cả các mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị cần phải tương hợp với phân khúc này.

 CEO khơng phải là người sử dụng chiến lược mà là động cơ của chiến lược: Vai trị người đứng đầu doanh nghiệp khi tạo dựng và thực thi chiến lược dẫn đến các cơng việc sau:

 Đặt ra các câu hỏi mà câu trả lời cần được thể hiện trong kế hoạch chiến lược.

 Lựa chọn thành viên tham gia vào tạo dựng chiến lược.

 Tham gia vào các giai đoạn đầu tiên phát triển chiến lược trong từng bộ phận kinh doanh của cơng ty.

 Để HĐQT biết các kế họach chiến lược cơ bản của cơng ty.

 Thu hút các chuyên gia tư vấn bên ngồi cơng ty.

 Chiến lược cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ khơng phải chỉ ban quản lý cơng ty. Nếu như nhân viên của cơng ty (bất cứ cấp nào) khơng tiếp nhận chiến lược đã lựa chọn, điều này cĩ nghĩa họ khơng thể tiếp tục làm việc trong tổ chức nữa.

 Chiến lược khơng phải là mục tiêu, tầm nhìn, tái cơ cấu, mua bán và sáp nhập, liên minh, hợp tác, cơng nghệ, đổi mới /cách tân, gia cơng bên ngồi (outsourcing), đào tạo.

 Chiến lược chính là đề xuất mang tính độc nhất vơ nhị, chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt (differentiation value) với đối thủ cạnh tranh, thỏa hiệp rõ ràng và xác định việc gì cần làm, việc gì khơng, tính bất biến trong định vị.

7. Những kiến thức cốt lõi cần nắm vững trong chương này:

• Các khái niệm liên quan đến nội dung cơ bản của chương.

• Vai trị của hoạch định đối với điều hành một tổ chức.

• Phương pháp hoạch định bao gồm các loại hoạch định, phương pháp thiết lập mục tiêu, phương pháp hoạch định chính sách, phương pháp hoạch định chiến lược và tiến trình hoạch định chiến lược.

• Tiến trình hoạch định chiến lược.

• Cách thức hoạch định chiến lược của Việt Nam thơng qua chiến lược 2006 -2010 và chiến lược hàng năm của quốc gia.

• Vận dụng các kiến thức để thực hiện xây dựng chiến lược cho tổ chức mà người học đang làm việc hoặc nghiên cứu.

8. Câu hỏi của chương:

• Vì sao cho rằng hoạch định là chức năng quan trọng nhất của hoạt động quản trị?

• Mục tiêu cĩ vai trị gì đối với cơng tác hoạch định?

• Chiến lược và chính sách cĩ mối quan hệ ra sao trong khi điều hành một tổ chức?

• Với phương châm: “Làm đúng ngay từ đầu là làm cĩ hiệu quả nhất”, đối với nhà quản trị cần thực hiện chức năng hoạch định như thế nào để thực hiện tốt phương châm trên?

• Với câu nĩi: “Tương lai luơn là điều khơng chắc chắn”, đối với nhà quản trị cần ưu tiên thực hiện chức năng hoạch định như thế nào khi giải quyết câu nĩi trên?

• Các chức năng quản trị khác sẽ hỗ trợ cơng tác hoạch định ra sao?

• Khi tiến hành các bước hoạch định chiến lược cần thu thập các dữ liệu và thơng tin gì?

• Thơng thường trong kinh doanh luơn đối đầu với tình huống: "Rủi ro nhiều, Lợi nhuận cao – High risk, high return", vậy chức năng hoạch định cĩ hỗ trợ được suy nghĩ trên khơng?

• "Đa dạng hĩa sản phẩm nhằm chia sẻ rủi ro trong kinh doanh", vậy nhà quản trị cần làm gì để phát huy được chủ trương trên?

• Bạn gĩp ý gì về phương pháp hoạch định chiến lược mà cơ quan đang áp dụng? Phân tích ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đĩ?