- Khơng quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người.
3. Các lý thuyết về lãnh đạo
4.2.2 Lý thuyết về nhu cầu:
Lý thuyết nhu cầu Maslow (xem thêm tại Chương 2)
Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow lý giải tại sao con người hành động và giúp nhà quản trị giải thích tại những thời điểm khác nhau, con người cĩ những nhu cầu khác nhau. Trong đời sống hàng ngày, cĩ người chỉ vì mưu sinh, tồn tại; cĩ người lo cho an tồn của bản thân; cĩ người mong muốn được sự cơng nhận và kính trọng của những người xung quanh; cĩ người hết sức tự tin. Maslow đưa ra các bậc nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu cĩ sự nhảy vọt. Học giả Ronen (1974), trong bối cảnh tồn cầu hĩa, sự đa dạng của văn hĩa cũng mang tới sự đa dạng về nhu cầu. Những người đến từ các quốc gia, cĩ trình độ dân trí, đời sống kinh tế khơng đồng nhất sẽ phát sinh những nhu cầu khác nhau.
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố. Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế tốn và kỹ sư. Lựa chọn hai đối tượng phỏng vấn để lý giải tầm quan trọng của các nghề trong hoạt động kinh doanh. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nĩ đã đảo lộn nhận thức thơng thường. Herzberg lý luận yếu tố thỏa mãn khác với sự bất mãn.
Nguồn: Vũ Thế Phú, Quản trị học, Trường Đại học Mở Tp.HCM, 2003 tr 153. Các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn được gọi là yếu tố động viên (Motivator):
yếu tố bên trong. Các yếu tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các yếutốduy trì (yếu tố bình thường - Hygiene Factors): yếu tố bên ngồi.
Yếu tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lịng trong cơng việc như:
• Đạt kết quả mong muốn.
• Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
• Trách nhiệm.
• Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
• Sự tăng trưởng như mong muốn.
Các yếu tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và tạo điều kiện tích cực trong khi làm việc. Nếu khơng được giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ khơng gây ra sự bất mãn.
Yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn trong cơng việc tại một tổ chức như:
• Chế độ, chính sách của tổ chức.
• Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp.
• Lương bổng và các khoản thù lao khơng phù hợp hoặc chứa đựng nhiều yếu tố khơng cơng bằng.
• Quan hệ với đồng nghiệp.
• Quan hệ với các cấp.
Các yếu tố duy trì được giải quyết tốt sẽ khơng gây ra sự bất mãn nhưng khơng động viên. Nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra tình trạng bất mãn và ảnh hưởng tiêu cực. (Nguồn: Nguyễn Hữu Hiểu http://www.vietinbankschool.edu.vn). Lý thuyết nhu cầuDavid C. Mc Clelland (1917 – 1998)
David C. Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ơng, trong quá trình làm việc của cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba yếu tố cĩ ảnh hưởng tác động với nhau. Ba yếu tố hay cịn được gọi là ba nhu cầu là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người cĩ nhu cầu thành tích thường mong muốn hồn thành những mục tiêu cĩ tính thách thức bằng nỗ lực, thích thành cơng khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả cơng việc một cách rõ ràng. Những người cĩ nhu cầu thành tích cao cĩ động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người cĩ nhu cầu thành tích như:
• Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
• Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
• Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
• Nhanh chĩng, sớm làm chủ cơng việc của họ.
Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người cĩ nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm sốt các nguồn lực, con người nếu cĩ lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người cĩ nhu cầu liên minh mong muốn cĩ mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh thể hiện qua cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, người cĩ nhu cầu về thành tích sẽ thành cơng trong nhiều hoạt động. Nhưng người cĩ nhu cầu thành tích khơng nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Họ chỉ quan tâm làm cho tốt đơi khi khơng hỗ trợ người khác. Trong khi đĩ, các nhu cầu về quyền lực và liên minh cĩ liên quan chặt chẽ tới thành cơng trong quản lý. Nhu cầu thành tích được phát triển thơng qua đào tạo. Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người cĩ nhu cầu thành tích. Thơng thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, khi đạt thành tích nhưng khơng được ghi nhận và cĩ quyền lực tương xứng dẫn đến cá nhân sẽ giảm động lực làm việc. Lý thuyết động cơ của Mc Clelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện cơng việc ngày càng khĩ hơn với sự tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhà quản trị phải hiểu được nhân viên hiện cĩ loại nhu cầu nào để đề ra các biện pháp thoả mãn nhu cầu của họ mà vẫn đạt được mục tiêu của tổ chức. Kết quả nghiên cứu về
nhu cầu, động lực thành tích thơng qua cách thức phân cơng; mức độ khĩ, phức tạp của cơng việc và phong cách lãnh đạo cần được chú ý nếu muốn phát huy hiệu quả của những người cĩ động lực thành tích. Ngồi ra, xây dựng mơi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động. Những người thành đạt thường là những người cĩ nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối.
Lý thuyết về sự cơng bằng John Stacy Adams (ur. w 1925 r. w Belgii)
Lý thuyết cơng bằng là quan điểm về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams đề ra vào năm 1963. Ơng là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị. Cũng như các lý thuyết động viên khác, lý thuyết này đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên. Theo lý thuyết này tạo được sự cơng bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lịng của họ.
Nhân viên luơn ở tâm trạng cảm thấy họ đĩng gĩp nhiều hơn những gì nhận được. Họ sẽ mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với cơng việc, thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách như giảm sự hào hứng, khơng cịn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng cĩ thể phá rối hay nghỉ việc.
Tạo sự cơng bằng trong việc động viên nhân viên: Nhà quản trị cần đánh giá mức độ cân bằng giữa đĩng gĩp và thành quả nhận được. Những đĩng gĩp của nhân viên thường là sự nỗ lực, lịng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lịng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân,… Thành quả nhận được gồm sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…); những giá trị vơ hình như sự cơng nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an tồn của cơng việc,…Rõ ràng cĩ nhiều yếu tố trong hai danh sách trên khơng hồn tồn tương đồng với nhau và khĩ định lượng. Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sự cơng bằng riêng, số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một cơng việc mới.
Thuyết X: được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đĩ là kết quả của quá trình tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Thuyết X đưa ra giả thiết cĩ thiên hướng tiêu cực về con người:
• Lười biếng là bản tính của con người, chỉ muốn làm việc ít, làm khơng quan trọng bằng những gì họ kiếm được.
• Con người thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
• Con người luơn tự xem mình là trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
• Con người khơng lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo. Từ những giả thiết về bản tính con người nĩi trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và cơng bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng cụ thể như sau:
• Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu thơng qua tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên cần chỉ huy, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Nhà quản lý cần phân chia cơng việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
• Dùng biện pháp trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của nhân viên đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý cĩ tác động tới nhân viên:
• Nhân viên luơn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
• Nhân viên chấp nhận cả những cơng việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là được trả lương xứng đáng.
• Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Thuyết X cĩ cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và máy mĩc. Nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Thuyết X khơng tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi cĩ một vấn đề nào đĩ xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật.
Thuyết Y: xuất phát từ nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X. Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đĩ là:
• Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí ĩc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
• Con người muốn cảm thấy mình cĩ ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
• Chỉ huy và đe dọa khơng phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luơn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đĩ.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải cĩ kết quả mang lại.
• Áp dụng những phương thức để cĩ được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự thực hiện mục tiêu của họ, cho nhân viên tự đánh giá thành tích.
• Nhà quản trị và nhân viên cĩ ảnh hưởng lẫn nhau.
Phương pháp quản lý cĩ tác động tới nhân viên:
• Cảm thấy cĩ ích, quan trọng, vai trị nhất định trong tập thể, trách nhiệm.
• Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của nhân viên.
Thuyết Y tích cực và tiến bộ hơn Thuyết X do nhìn đúng bản chất con người. Họ khơng phải là cỗ máy mà sự khích lệ nằm trong chính bản thân. Nhà quản trị cần cung cấp mơi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc, cho nhân viên thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức để cĩ trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Thuyết Y cũng cĩ những hạn chế như dễ dàng buơng lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Thuyết X, Thuyết Y được đánh giá như lý thuyết kinh điển và được đưa vào giảng dạy trong chương trình đào tạo thuộc khối kinh tế, quản lý.