- Khơng quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người.
3. Khái niệm về quyền hành
Quyền hành hay quyền lực trong tổ chức biểu hiện trước nhất là quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị và yêu cầu nhân viên cấp dưới phải hành động theo sự chỉ đạo của mình.
Quyền hành là cơng cụ của nhà quản trị.
Quyền hành xuất phát từ chức vụ. Mỗi chức vụ cĩ một quyền hạn nhất định. Khi mất chức vụ dẫn đến người đĩ mất cả quyền hạn.
Trong thực tế cĩ trường hợp: nhân viên chấp hành tốt chỉ thị của nhà quản trị, nhân viên chống lại sự chỉ đạo của nhà quản trị, nhân viên bị ép buộc phải thi hành mệnh lệnh một cách miễn cưỡng.
nhà quản trị đối với cấp dưới của mình. Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Quyền lực là khả năng tác động của một cá nhân vào những người cịn lại. Quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng cĩ mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu nêu bật các nhà quản trị đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại kết hợp các biện pháp kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình. Cấp dưới nể trọng cấp trên vì các tố chất vượt trội, những đức tính đáng kính của họ. Northouse (1997), quyền uy khơng thể được tạo lập thơng qua một mối quan hệ mà phải được vun đắp với mọi người trong một thời gian dài. Quyền uy của nhà quản trị bao gồm:
Quyền uy do luật định mang lại (legistimate power) là những quyền đã được
pháp luật, các chuẩn mực quy định (French & Raven, 1959). Các thành viên trong tổ chức thường tuân thủ các quy định, nội quy, quy chế để đổi lại họ được hưởng quyền lợi nhất định. Sự tuân thủ các quyền do pháp luật quy định sẽ phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các thành viên cĩ mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức. Quy trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các quy định của pháp luật cũng như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục. Khi nĩi đến quyền lực cần đề cập đến mức độ và phạm vi quyền lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người ở một cương vị được sử dụng khi giải quyết một cơng việc cụ thể. Mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm giữ, chức vụ càng cao - quyền hạn càng lớn. Phạm vi quyền hạn là số lượng lĩnh vực, cơng việc mà một người ở một cương vị cụ thể được phép điều hành, chỉ đạo. Thơng thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong điều lệ của tổ chức, trong mơ tả cơng việc hay trong các điều khoản của hợp đồng (Reitz, 1977). Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng. Một chỉ thị cĩ tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ cĩ tác dụng hơn nhiều một mệnh lệnh khiếm nhã, hiếu chiến. Đặc biệt, sự tinh tế sẽ vơ cùng quan trọng đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi hay những người đang cĩ những điều kiện khác biệt. Tuy nhiên, tinh tế khơng cĩ nghĩa là phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, người lãnh đạo sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979). Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý phải rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đốn, tự tin. Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đốn, thậm chí là áp đặt phải được ưu tiên hơn. Trong những tình huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ cĩ tác động thúc đẩy cấp dưới nhảy vào hiểm nguy.
Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power) là cảm xúc, cảm nhận của chính
cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền uy này thay đổi rất lớn giữa các tổ chức cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Làm thế nào để khai thác tối đa các loại hình đãi ngộ này nhằm thu phục được nhiều cấp dưới, nâng cao được hình ảnh là một địi hỏi quan trọng đối với các nhà quản trị. Quyền uy khơng chỉ tùy thuộc vào cách thức khai thác các cơng cụ khuyến khích vật chất mà cịn phụ thuộc cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện trong thực thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ. Theo quan điểm hiện đại, đãi ngộ bao gồm cả đãi ngộ từ bên ngồi (extrinsic) và đãi ngộ tự thân (intrinsic). Đãi ngộ tự thân chính là những gì mà cấp dưới “tự thưởng”, cịn đãi ngộ từ bên ngồi là tất cả những gì mà lãnh đạo mang tới cho cấp dưới. Vì vậy, để cĩ thể phát huy tối đa quyền uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, các nhà quản trị khơng chỉ dừng lại ở việc nắm bắt, nhận thức rõ bản chất, vai trị, tầm quan trọng của đãi ngộ, quyền uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, mà cịn phải kết hợp một cách hài hồ các cơng cụ đãi ngộ.
Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power). Quyền uy do trừng phạt
mang lại thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các nhà chính trị. Cịn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phat thường ít được áp dụng. Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại cĩ xu hướng giảm dần, và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể (Katz & Kahn, 1978). Cĩ rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt trong các mối quan hệ cĩ tính hai chiều. Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để thực thi một cơng việc, cấp trên cĩ thể đe dọa dừng các mối quan hệ đĩ. Tuy nhiên, trong các mối quan hệ qua lại cĩ tính hai chiều, khai thác quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt sẽ khơng cịn tác dụng nhiều và thậm chí cịn phản tác dụng. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi mà cấp dưới được quyền đánh giá năng lực và chất lượng cơng việc của cấp trên theo phương pháp 360 độ, khai thác quyền uy trên cơ sở trừng phạt cấp dưới sẽ tạo ra mâu thuẫn và đây sẽ là nguồn cơn để cấp dưới phản pháo lại nhằm làm mất uy tín và thậm chí là trả thù cấp trên. Các nhà quản trị thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng cách đe dọa hay cảnh báo cấp dưới sẽ phải chịu những hậu quả nhất định nếu khơng tuân thủ những chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế mà lãnh đạo đã đưa ra. Những đe dọa, cảnh báo cĩ thể rõ ràng hay là những ý kiến bâng quơ. Khả năng lắng nghe và tuân thủ rất lớn nếu được lĩnh hội một cách nghiêm túc và người thực thi thực sự khơng muốn vướng vào sự trừng phạt. Uy tín, lịng tin, sự tín nhiệm bị ảnh hưởng nếu sự cam kết trừng phạt khơng được thực thi một cách nghiêm túc khi cấp dưới đã vi phạm qui định. Vì vậy, nhà quản trị cần thiết phải thể hiện ý chí của mình và nhiều khi phải xử lý một vài trường hợp để làm gương cho người khác. Tuy nhiên, sự trừng phạt sẽ khơng thành cơng nếu như cấp dưới khơng thực sự tâm phục, khẩu phục. Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp dưới. Sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng ngăn cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như các hoạt động bất hợp pháp, trộm cắp, vi phạm qui định an tồn, chống đối trực tiếp các qui định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt khơng cĩ khả năng tạo ra sự cam kết nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý, trừng phạt làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các qui định, nội quy, quy chế đã được đề ra.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power) từ mong muốn làm hài
lịng cấp trên của cấp dưới do họ cảm thấy yêu quí, tơn thờ, kính trọng cấp trên của mình (French & Raven, 1959). Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà quản trị cĩ những đặc tính đặc biệt như chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh. Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ khơng ngừng được củng cố và phát triển khi nhà quản trị thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối với nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để khơng ngừng tạo lập và củng cố sự phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, nhà quản trị phải cĩ sự nỗ lực khơng ngừng quan tâm đến những người xung quanh. Thực tiễn đã chứng minh cấp dưới càng ngày quan tâm đến cấp trên của họ làm nhiều hơn là quan tâm đến những gì mà họ nĩi. Vì vậy, tất cả những gì như chân thành, lịng tốt, niềm tin, sự hy sinh đều nên được thể hiện bằng hành động. Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vơ cùng quan trọng giúp các nhà quản trị gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín lãnh đạo là vơ biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối, nhà quản trị khơng cần phải yêu cầu cấp dưới mà những họ sẽ tự biết phải làm gì. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực, quyền uy do sự kính trọng mang lại cũng cĩ những hạn chế nhất định
của nĩ. Một quyết định, yêu cầu của nhà quản trị thuần tuý dựa trên sự kính trọng dẫn đến mức độ đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới dành cho nhà quản trị. Nếu vượt quá giới hạn (ngưỡng) đĩ; chỉ thị, chỉ đạo, yêu cách dễ bị hiểu là lạm dụng hay bĩc lột. Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này dẫn tới sự xĩi mịn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới.
Quyền uy do trình độ chuyên mơn mang lại (expert power) kiến thức tổng quát,
kiến thức chuyên mơn, kỹ năng, kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Quyền uy do trình độ chuyên mơn mang lại càng phát huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên mơn đĩ (Patchen, 1974). Trình độ chuyên mơn, năng lực chuyên mơn thực thụ cĩ một vai trị hết sức to lớn khơng chỉ trong cơng việc mà cịn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để cĩ được một trình độ chuyên mơn thực thụ là điều hồn tồn khơng dễ dàng. Năng lực chuyên mơn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một quá trình hết sức lâu dài và bền bỉ. Để cĩ được kiến thức thực thụ, các chuyên gia khơng chỉ tích luỹ mà cịn phải cập nhật kiến thức thường xuyên thơng qua chuyên san, tạp chí, hoặc tham gia các hội thảo. Nhờ cĩ kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm đầy mình, tố chất vượt trội, nhà quản trị giải quyết các vấn đề một cách thấu đáo, quyết định phù hợp, lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục. Kiến thức chuyên mơn, khả năng kỹ thuật quan trọng song cũng hàm chứa những hạn chế nhát định. Cũng giống như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cở sở chuyên mơn cũng chỉ tồn tại khi cấp dưới phụ thuộc vào chuyên mơn đĩ. Khi cấp dưới cĩ cùng trình độ chuyên mơn với lãnh đạo, quyền uy này sẽ khơng cịn phát huy tác dụng. (Hickson, 1971).
Quyền uy do nắm giữ thơng tin mang lại (information power): Trong thực tiễn
cuộc sống, ai nắm được thơng tin trước, ai khống chế được nguồn thơng tin, người đĩ sẽ cĩ nhiều quyền uy hơn (Pettigrew, 1972). Trong khuơn khổ một tổ chức, số lượng thơng tin và khả năng nắm bắt thơng tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà nhà quản trị đang nắm giữ. Vị trí, chức vụ càng cao, càng nắm được nhiều thơng tin kể cả các thơng tin quan trọng (Mintzberg, 1983). Trưởng các bộ phận thậm chí là người cĩ vị trí cao nhất thường là các đầu mối thơng tin. Họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thơng tin từ ngồi vào sau đĩ truyền đạt lại cho các nhân viên của mình. (Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)