- Khơng quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người.
5. Các kỹ năng của nhà quản trị
5.1 Kỹ năng tư duy (quan trọng nhất đối với quản trị viên cấp cao) là năng lực tư duy và hoạch định, phán đốn tốt, ĩc sáng tạo và trí tượng tượng cao.
và hoạch định, phán đốn tốt, ĩc sáng tạo và trí tượng tượng cao.
Bối cảnh hiện nay địi hỏi nhà quản trị cần trang bị tư duy đột phá (Breakthrough Thinking) bao gồm triết lý làm việc, nhân sinh quan tạo ra nền tảng cho bất cứ một ý tưởng, phát minh hay bộ ĩc sáng tạo nào. Cơng việc quan trọng giúp phân biệt nhà quản lý với các nhân viên là suy nghĩ vượt trước. Nhà quản trị phải ra quyết
định, chọn hướng đi, tìm lối mới, đưa giải pháp cho nhiều vấn đề chưa bao giờ xảy ra hoặc tìm những ý tưởng và phương pháp mới. Tất cả đều cần cách vận dụng bộ não hiệu quả, trung tâm của mọi kết quả trong cuộc sống này. Khi Toyota mới ra đời, các cơng ty xe hơi Mỹ đã là người khổng lồ nhưng chỉ vài chục năm sau Toyota đã trở thành thương hiệu lẫy lừng. Một vị lãnh đạo của Toyota phát biểu: “Để khơng thua người khác, Toyota cải tiến – Nhưng để thắng người khác, Toyota dùng tư duy đột phá”. Chính tư duy đột phá giúp các tổ chức phát triển bền vững với tinh thần: “Người ta sẽ chẳng thể nào phát minh ra được đèn điện nếu chỉ chăm chăm cải tiến đèn dầu”. Tư duy phân tích (analytical thinking)và tư duy phê phán (critical thinking)đã cĩ khoảng 500 năm trước cơng nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp thích hợp (thường được gọi là tư duy Descartes). Cách tư duy Descartes tạo nền tảng của cách mạng khoa học và được phát huy mạnh mẽ suốt từ năm 1590 cho đến năm 1990, cĩ nội dung chủ yếu là dựa trên phân tích sự kiện khách quan. Đây là một cơng cụ mạnh để làm nền tảng phân tích vấn đề hiện tại nhưng chưa đủ để làm cơng cụ hoạch định. Nĩi đơn giản, nếu nhà quản trị dựa trên số liệu hiện tại, nhà quản trị chỉ vạch ra đúng cách xử lý tình huống trong tương lai gần. Điều này giống như nhà quản trị đang cố gắng di chuyển tịnh tiến theo đường thẳng. Trong khi đĩ, tương lai hồn tồn rẽ theo hướng khác với đường thẳng kéo từ quá khứ đến hiện tại. Cách suy nghĩ cũ sẽ khơng dẫn ta đến con đường mới. Chính vì điều đĩ, học từ quá khứ hay hiện tại là khơng đủ để hoạch định cho tương lai. Đây là điểm mấu chốt mà tư duy đột phá mang lại: sử dụng tương lai để nhìn lại hiện tại, chứ khơng phải dùng hiện tại và quá khứ để suy đốn tương lai. Chính vì điều cốt lõi này mà tư duy đột phá được gọi là một cuộc cách mạng trong nhận thức, một triết lý kinh doanh mới. Tư duy đột phá cịn được xem là một tư duy triết học mới, thơng điệp của thế kỉ thứ 21 và đang bắt đầu được phổ biến rộng rãi tại Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Trung quốc và Thái Lan. Thế giới đã bước sang kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức với nội dung đổi mới sáng tạo là chìa khĩa thành cơng. Chúng ta khơng thể giải quyết vấn đề mới bằng tư duy cũ, chuẩn mực cũ. Tư duy đột phá dựa trên bảy nguyên tắc cơ bản sau:
• Tính duy nhất: mỗi vấn đề là duy nhất và yêu cầu giải pháp duy nhất, tuyệt đối khơng bắt chước.
• Mục đích tối thượng: tập trung vào mục đích và triển khai mục đích bằng câu hỏi "Mục đích của mục đích, của mục đích… là gì”) để tìm ra mục đích sau cùng, mở rộng các chiều (khơng gian, thời gian) để giải quyết vấn đề.
• Giải pháp sau giải pháp tiếp theo: định ra giải pháp tương lai để chỉ hướng cho giải pháp hiện tại, đặt nĩ trong tổng thể của giải pháp lớn hơn.
• Tính hệ hệ thống: xét giải pháp trong tổng thể.
• Thu thập thơng tin tối thiểu: cĩ nhiều thơng tin sẽ tạo nên kiến thức chuyên gia, nhưng quá nhiều thơng tin chính là một cách hạn chế khả năng giải quyết vấn đề.
• Lơi cuốn tham gia của số đơng: tạo sự phấn khởi, kích thích và kêu gọi mọi người cùng tham gia vào kế hoạch.
• Thay đổi và cải cách liên tục: trong lúc đang hồn thiện giải pháp mới, tiếp tục định ra giải pháp tiếp theo để tính đổi mới được liên tục.
Nội dung cơ bản của tư duy đột phá là tuyệt đối cấm bắt chước. Một người mơ phỏng theo mơ hình kinh doanh thành cơng trên thế giới như Google hay Microsoft để thành lập cơng ty riêng nhưng điều cơ bản là họ khơng phải là Google hay Microsoft. Đây cũng là cách mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường làm – sử dụng ý tưởng, hoặc
mơ thức kinh doanh, hay một sản phẩm cụ thể của người khác mang về cải tiến nhỏ lại một chút và tự hào đã hoạt động tốt, bán chạy. Lối tư duy này chỉ phù hợp với giai đoạn chu kỳ sống của một sản phẩm rất ngắn. Nếu cứ đi học, bắt chước một cách máy mĩc các doanh nghiệp thành đạt khi áp dụng thành cơng; cũng là lúc nĩ đã trở nên lỗi thời và chuẩn bị cho cái chết được báo trước. Chính lối tư duy này làm cho chúng ta mãi mãi là kẻ theo đuơi, cảm thấy hụt hơi trong cuộc đua tranh lớn và trở thành kẻ thất bại ngay từ trong tư duy. Mục tiêu của tư duy đột phá là tìm ra mục đích căn nguyên chứ khơng phải mục đích theo từng vấn đề. Từ đĩ giải quyết vấn đề theo hướng tiếp cận về bản chất chứ khơng theo lớp vỏ sự kiện. Ngồi ra, tư duy đột phá cịn nêu ra hướng tư duy “siêu dẫn đầu”, tức khơng cạnh tranh với những cái sẵn cĩ mà cạnh tranh với cái tuyệt đối. Đây là một chiến lược cạnh tranh triệt để và đảm bảo được tính dẫn đầu tuyệt đối. Khi doanh nghiệp chỉ “benchmarking” để đưa ra hành vi cạnh tranh chỉ đảm bảo khoảng cách tương đối mỏng manh với những doanh nghiệp khác. Cịn khi những doanh nghiệp như Toyota lập ra mục tiêu tuyệt đối “tất cả bằng khơng – tồn kho bằng khơng, thời gian chờ bằng khơng, chi phí phát sinh bằng khơng” đã mặc nhiên trở thành dẫn đầu mà các doanh nghiệp khác phải cố gắng chạy theo bằng được. Để thực hiện được tư duy đột phá trong doanh nghiệp, đây là việc khơng chỉ riêng một cá nhân thực hiện – ngay cả khi người đĩ là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Rất dễ xảy ra trường hợp “trên bảo dưới khơng nghe”, đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Lơi cuốn mọi người tham gia và xây dựng phương thức thơng tin khuyến khích sự trao đổi hợp tác, tránh tranh luận đúng-sai để tiết kiệm thời gian và tận dụng được mọi hạt giống sáng tạo. Khơng phải hạt giống nào cũng cĩ thể phát triển thành cây đại thụ nhưng nếu khơng cĩ một mầm cây nào được nuơi dưỡng thì chắc chắn khơng cĩ cây đại thụ nào được hình thành. Đây cũng là một trong những “bí quyết” ứng dụng thành cơng tư duy đột phá tại Việt Nam – CTCP Đồng Tâm thực hiện. Điều này cũng phản ánh lại triết lý quản lý của Đồng Tâm theo lời ơng Võ Quốc Thắng: “Khi quản lý một cơng ty nhỏ, người ta cĩ thể quản lý bằng cơ chế và chính sách. Cịn khi quản lý một cơng ty lớn, anh phải quản lý bằng một nền văn hĩa”. (Nguồn: http://www.imt.vn, Lưu Nhật Huy-CEO IMT)
Xin trích Báo Tuổi Trẻ về những câu chuyện đột phá do giáo sư Shozo Hibino, đồng tác giả của tác phẩm Tư duy đột phá, trong chuyến sang VN thuyết giảng tại TP.HCM và Long An cuối năm 2007.
Tiến sĩ Shozo Hibino là hội trưởng Hội Qui hoạch kế hoạch Nhật Bản, giáo sư ngành hoạch định thiết kế chiến lược Đại học Chukyo, tiến sĩ xã hội - điều khiển học sản xuất. Ơng cĩ hơn 25 năm kinh nghiệm giảng dạy và tư vấn, đã từng làm cho các tập đồn lớn thuộc nhiều lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Ơng đã cĩ hơn 100 bài viết được đăng tải và 20 quyển sách. Cuốn Breakthrough thinking (Tư duy đột phá) viết chung với tiến sĩ Gerald Nadler là sách best-seller trên thế giới, được xuất bản bằng nhiều thứ tiếng khác nhau.
Tỉnh Oita (Nhật) cĩ thành phố Usuki nổi tiếng với những tượng đá cổ. Những năm 1990, Usuki rơi vào tình trạng suy thối trầm trọng. Những tượng đá cổ gãy đổ
ngổn ngang, đường vắng, hoang tàn. Một ngày, tơi đang thuyết trình, một nhân viên y tế gặp tơi than: "Thành phố tơi sắp diệt vong rồi, làm sao cịn cĩ thể phục hồi cho du khách tới tham quan đây?". Tơi hơi do dự bởi Usuki xa quá. Rồi nghĩ đi nghĩ lại, tơi biết nơi ấy vừa cĩ một thị trưởng mới và họ cũng đang làm một số cải cách. Vậy là đến Usuki.
Biến giá trị cũ thành tài sản: Nĩi chuyện với thị trưởng Usuki, ơng cho hay vừa "giật mình té ngửa" khi đọc đề án phát triển Usuki dày cộm mà họ phải thuê chuyên viên tận Tokyo làm. Trong một số trang của đề án, phần tên thành phố hiện ra một cái tên khác. Té ra, những "thầy dùi" tận Tokyo đã sao chép một đề án làm cho một thành phố nào đĩ và bán cho nhiều thành phố khác. Họ chỉ thay cái tên trên máy tính trước khi in ra. Lần này, vội thế nào cịn sĩt lại vài cái tên cũ. Đề án được mang ra hội đồng thành phố duyệt. Đã cĩ nhiều tranh cãi gay gắt: làm theo hay khơng làm theo. Thị trưởng nĩi thà bỏ đề án đĩ đi cịn hơn là gánh lấy hậu quả nặng nề bởi áp dụng cái khơng phải của mình. Tơi đề nghị họ ngồi lại bàn kế hoạch họ muốn gì, làm gì và sẽ làm ra làm sao. Tơi nĩi họ nên để cho người dân cùng tham gia và họ sẽ nỗ lực hợp tác với chính phủ. Nhiều người bàn đến chuyện phá Usuki đi để xây dựng một thành phố hiện đại. Tơi nĩi với mọi người nếu thử đứng từ tương lai nhìn về, những con đường, những tượng đá của thành phố sẽ là những tài sản vơ giá, tại sao lại phải phá bỏ đi? Bỏ đi, Usuki sẽ lấy gì mà phát triển, sẽ đi với ai, cĩ thế mạnh gì? Khơng hề cĩ. Bao nhiêu năm rồi, thành phố muốn phát triển cơng nghệ thơng tin nhưng đâu cĩ chuyên gia nào thèm về? Sau đĩ, mọi người dân đồng ý bắt tay vào kế hoạch giữ một thành phố cho tương lai. Những tượng cổ người ta định vứt đi lại được nhặt lên, sửa chữa tơn tạo; những tượng nhỏ được phục hồi bán cho du khách. Usuki tổ chức lễ hội tượng cổ, lễ hội tre, phát động phong trào làm sạch đẹp khu phố. Chỉ trong một thời gian ngắn, thành phố cổ đã trở nên sạch đẹp, người dân sống trong một khơng khí hồn tồn mới ở một thành phố cũ. Họ khơng muốn phá bỏ nĩ nữa, chỉ muốn biến mọi giá trị cũ kỹ thành tài sản cho tương lai. Một nơi tưởng chừng như bị các thành phố khác "nuốt chửng" trong quá trình phát triển đã được trả về với chính nĩ.
"Dự án ước mơ”: Tỉnh trưởng tỉnh Gifu, một tỉnh miền núi, gọi cho tơi bảo rằng ơng muốn cĩ một kế hoạch phát triển thành phố mà chưa biết làm sao cả. Ơng than phiền về cách thức quản lý hành chính theo kiểu "tiền lệ": cái gì phải cĩ tiền lệ mới làm được. Tơi hỏi tại sao khơng làm ngược lại đi, hãy làm một điều chưa từng cĩ trong tiền lệ. Họ hỏi làm thế nào. Tơi bảo: Hãy làm dự án ước mơ! Cách thức mà tơi bày cho họ là lơi kéo người dân tham gia lập kế hoạch xây dựng nền hành chính cho Gifu. Vậy là Gifu bắt đầu một dự án mang tên "Dự án ước mơ”. Chính quyền xây dựng khoảng 3.500 địa điểm tạo ra giấc mơ. Ở đĩ, vào dịp cuối tuần, người dân cĩ thể thoải mái mang rượu sake và thức nhắm đến ngồi nhâm nhi một tí, bàn với nhau về những ước mơ làm cho tỉnh nhà tốt hơn. Họ viết nĩ thành những bảng ước mơ. Sau đĩ, người dân bắt đầu bỏ phiếu để chọn ra những ước mơ cĩ thể thực hiện được. Rồi "bản đồ ước mơ” được vẽ lên, người ta trân trọng ghi tên những tác giả cĩ ước mơ được chọn. Gifu bắt đầu trở thành "thành phố của ước mơ”. Cĩ những ước mơ tưởng như viển vơng đã thành hiện thực: hồi đĩ cột đèn giao thơng trên tồn quốc của Nhật là giống nhau, người dân Gifu bảo tỉnh ta là tỉnh lâm nghiệp, tại sao khơng làm cột đèn bằng gỗ? Vậy là cĩ cột đèn bằng gỗ. Một suối nước nĩng vốn im lìm trong triền núi được khai thác thành khu du lịch. Một vùng đất cĩ nhiều ước mơ về máy tính và cơng nghệ thơng tin đã được vẽ lên và các nhà đầu tư tìm đến xây dựng khu cơng nghệ phần mềm. Cứ như thế, những ước mơ lan rộng dần. Tỉnh bắt đầu phân bổ 93% ngân sách để nuơi dưỡng những ước mơ, nghĩa là số ngân sách của Gifu khơng cịn được phân bổ như trong quá khứ nữa mà nĩ dùng cho những giấc mơ tương lai và được sử dụng trong hiện tại. Cĩ một nhà đầu tư ở tỉnh khác muốn xin tỉnh mình tài trợ kế hoạch kinh doanh mạo hiểm nhưng người ta từ chối: "Hồi đĩ giờ khơng cĩ tiền
lệ". Nhà đầu tư ấy bảo: "Kinh doanh mạo hiểm mà địi tiền lệ cái gì?". Vậy là anh mang ước mơ đĩ sang Gifu, nĩ được đưa vào dự án ước mơ, người thanh niên đĩ đã trở thành một doanh nghiệp cĩ tầm cỡ. Gifu bắt đầu thời kỳ mới. SHOZO HIBINO (Nguyễn Văn Tiến Hùng ghi, http://tuoitre.vn).