- Khơng quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người.
Chương 6: Hoạch định Số tiết dự kiến: 08 tiết
Số tiết dự kiến: 08 tiết
Mục tiêu của chương:
• Nắm vững định nghĩa về khái niệm hoạch định, mục tiêu, mục đích, chính sách và chiến lược. Hoạch định là chức năng quan trọng nhất của hoạt động quản trị.
• Phân biệt sự khác nhau giữa mục tiêu và mục đích, vai trị của mục tiêu và cách thức xác lập mục tiêu trong một tổ chức.
• Nắm vững phương pháp hoạch định chính sách và hoạch định chiến lược.
• Biết vận dụng tiến trình hoạch định chiến lược.
• Cĩ thể vận dụng kiến thức để tự hoạch định cho các cơng việc của bản thân trong từng trường hợp cụ thể.
Chi tiết các đề mục của chương:
1. Khái niệm:
1. 1 Hoạch định - Planning:
• là ấn định mục tiêu và định ra các biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đã đề ra.
• là nghiên cứu quá khứ để ra quyết định trong hiện tại về cơng việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.
• là sự xác nhận các mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước đi cần thiết để hồn thành mục tiêu.
1.2 Mục tiêu - Objectives:
• là những kết quả kỳ vọng, phản ánh trạng thái mong đợi cĩ thể thực hiện được và cần phải thực hiện bởi hệ thống quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
• là cái đích cuối cùng mà các nhà quản trị nhắm đến vào một thời điểm nhất định.
• cĩ hai loại mục tiêu : mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính.
1.3 Mục đích – Goals, Aims :
• là ước muốn, là động cơ lâu dài, là hi vọng mà 01 tổ chức mong muốn đạt đến.
• Mục đích quyết định lý do ra đời và tồn tại của một tổ chức.
• Mục đích thường ở dạng định tính như mục đích nâng cao mức sống mới của cộng đồng, mục đích kiếm lời, mục đích chiếm lĩnh thị trường.
1.4 Chiến lược – Strategy :
• là một chương trình hành động tổng quát cùng với sự triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu tồn diện.
• là chương trình bao gồm các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nĩ; sự phân bổ các nguồn được sử dụng để đạt được các mục tiêu đã đề ra; các chính sách điều hành nhằm thu nhận, sử dụng và bố trí các nguồn lực khác.
• là xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn đường lối hoạt động cũng như phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.5 Chính sách – Policy :
• là những điều khoản, những quy định để hướng dẫn hoặc khai thơng cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định.
• là những định hướng do ban lãnh đạo cao nhất đề ra nhằm hướng dẫn mọi suy nghĩ, hành động của tất cả thành viên trong một tổ chức.
• Thí dụ: chính sách nhân sự, chính sách bán hàng, chính sách chất lượng, … của một tổ chức.
1.6 Triết lý kinh doanh (Business Phylosophy) cần làm rõ doanh nghiệp tồn tại vì cái gì; kinh doanh với mục đích gì; kinh doanh theo cách nào. gì; kinh doanh với mục đích gì; kinh doanh theo cách nào.
1.7 Sứ mệnh (Mission) là sự đĩng gĩp của sản phẩm, dịch vụ vào sự phát triển thị trường. trường.
1.8 Tầm nhìn (Vision) là hướng phát triển của tổ chức trong tương lai.
1.9 Giá trị cốt lõi (Core Benefit) là yếu tố cơ bản tạo ra giá trị thặng dư.
1.10 Văn hố cơng ty (Corporate Culture) là xu hướng, trạng thái và biểu hiện cách ứng xử tự nhiên và xã hơi của tổ chức với bên ngồi và bên trong. xử tự nhiên và xã hơi của tổ chức với bên ngồi và bên trong.
Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998), tầm nhìn chiến lược là mục tiêu dài hạn của tổ chức. Năng lực về tầm nhìn chiến lược là khả năng nhìn thấy trước xu thế của mơi trường kinh doanh, thị trường hay mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch vụ trên thị trường khơng chỉ ngắn hạn mà cịn cả trong dài hạn. Để cĩ được tầm nhìn chiến lược thực sự địi hỏi các nhà quản trị cần phải hội đủ các yếu tố như tố chất, nhãn quan; kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, hoạt động hiện tại cũng như các lĩnh vực khác; nắm vững phương pháp dự báo xu thế, sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đĩ; nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược và thấy rõ vai trị - ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược. Warren Bennis & John Maxwell (2002), tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp. John Maxwell, “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, tầm nhìn giống như một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và người hình dung đầu tiên, rõ nét nhất về bức tranh đĩ chính là nhà quản trị. Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu cĩ ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn. Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần đạt, đã chỉ ra khá rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như chỉ ra các giá trị cốt lõi, những điều cần làm để đạt được mục tiêu đĩ; nghiên cứu sâu và tổng thể hơn các yếu tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp; chỉ ra các yếu tố bất biến và ổn định, là cơ sở nền tảng của tầm nhìn. Tầm nhìn được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức. Nĩ là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn cĩ ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Với những nội hàm trên, tầm nhìn cĩ vai trị hết sức quan trọng khơng chỉ đối với các
quốc gia, tổ chức mà cịn cĩ ý nghĩa đối với các cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất với doanh nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm rõ doanh nghiệp là ai. Khi biết được mình là ai, doanh nghiệp biết mình phải làm gì, biết mình phải xử sự như thế nào? Tầm nhìn chỉ ra đích đến của doanh nghiệp trong vịng mười, hai mươi, năm mươi và thậm chí đến một trăm năm và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn khi ơng làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy sỹ của Châu Á”. Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi để đạt tới mục tiêu đĩ.
Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức; tầm nhìn cịn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Boeing, đưa ra tầm nhìn “Trở thành nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”. Intel, nhà sản xuất vi mạch điện tử xác định “Trở thành nhà cung cấp các giải pháp vi mạch hàng đầu thế giới”. Tất nhiên, để trở thành hàng đầu thế giới; địi hỏi nhà quản trị các cấp, mọi thành viên trong tổ chức phải nỗ lực khơng ngừng. Mục tiêu chính yếu luơn cao đẹp, những con người theo đuổi những mục tiêu ấy luơn phải nỗ lực hồn thiện mình. Tầm nhìn luơn lớn lao, đầy sức hấp dẫn, sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi thành viên trong tổ chức. Các thành viên sẽ lao động hết mình với sự hứng khởi, lịng nhiệt tình, niềm hy vọng vào một tương lai tốt đẹp.
Tầm nhìn cịn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong tổ chức. Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân phải tìm đến nhau, phối hợp, sát cánh và đồn kết. Tổ chức cần cĩ những nguồn lực đủ mạnh để hồn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực ấy được huy động trước hết từ bên trong tổ chức và bằng sự tập trung cao độ. Tầm nhìn giúp tổ chức duy trì được sự ổn định và phát triển trường tồn. Giá trị cốt lõi như bộ gen. Mỗi cá nhân của tổ chức được truyền lại bộ gen; từ đĩ mang trong mình những đặc điểm riêng. Bộ gen đĩ được duy trì qua nhiều thế hệ và luơn ổn định cho dù cĩ sự thay đổi về nhân sự. Khơng những thế, tầm nhìn đúng đắn cĩ giá trị giáo dục cao.
Yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược. Tầm nhìn phải nắm rõ các yêu cầu cũng như
cơ sở của chiến lược. Jim Collins, “Xây dựng để trường tồn”, đưa ra mơ hình BHAG (Big Hairy Audacious Goal) chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn. Nội dung của BAHG là những mục tiêu trong vịng 10-30 năm cho tồn tổ chức.
Các yêu cầu đối với tầm nhìn theo mơ hình BHAG • B – Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao.
• H – Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chức đựng rủi ro khi thực hiện, rủi ro
càng lớn, kết quả và hiệu quả càng cao.
• A – Achievable: Mục tiêu phải khả thi, tức cĩ thể đạt được.
B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, địi hỏi phải cĩ những suy nghĩ, tính tốn vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức, những suy nghĩ, tính tốn vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức, những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện mơi trường hiện tại. Cùng với đĩ là
những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của tồn bộ tổ chức. Năm 1990, khi Wal Mart mới đạt doanh số dưới 30 tỉ USD, Sam Walton đã đặt ra mục tiêu cho đến năm 2000, con số này phải là 125 tỉ USD. Và thực tế, ơng đã đạt được mục tiêu của mình.
H – Hairy: Lợi ích luơn đi kèm với rủi ro. Quy mơ càng lớn, thời gian thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, rủi ro càng lớn, lợi hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, rủi ro càng lớn, lợi nhuận càng cao. IBM đã chi tới 5 tỉ USD đầu tư cho dự án sản xuất ra seri máy tính mới mang tên gọi IBM 360. Đây là dự án của tư nhân với vốn đầu tư lớn hơn cả dự án Manhattan sản xuất bom nguyên tử của Mỹ. Với tầm nhìn luơn đi đầu về cơng nghệ, Microsoft cũng đã đầu tư rất nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D). Thực tế đã chứng minh những người khổng lồ này đã giành được những thành cơng vang dội, mặc dù mục tiêu của họ là hết sức quy mơ và dài hạn.
A – Achievable: Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro, nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu cĩ thể thực hiện được. Năm tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu cĩ thể thực hiện được. Năm 2000, với mục tiêu doanh số 125 tỉ được đặt ra 10 năm trước đĩ, Wal Mart đã cán đích 165 tỉ USD và vào năm 2010 lên đến 408 tỉ USD. Tham khảo thêm mơ hình này tại http://lehoangtram.wordpress.com/2009/05/31/built- to-last-%E2%80%93-jim-collinsjerry-i-porras-p2/.
Bên cạnh mơ hình BHAG cịn cĩ mơ hình SMART được sử dụng rất phổ biến, đặc biệt là trong lập kế hoạch. Đây là một cơng cụ khơng thể thiếu đối với các nhà quản trị.
• S - Specific: Cụ thể • M - Measurable: Đo được • A - Achievable: Cĩ tính khả thi • R - Realistic: Cĩ tính thực tiễn
• T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định
S – Specific: Tầm nhìn/mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý muốn
của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đĩ nên được thể hiện bằng con số như Cơng ty Ford Việt Nam phấn đấu trở thành số một trong lĩnh vực sản xuất xe hơi ở Việt Nam hay Lucky Gold Star (LG) trở thành một trong ba nhà sản xuất & kinh doanh đồ điện gia dụng hàng đầu thế giới.
M – Measurable: Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, cĩ thể đo lường
được thơng qua thước đo và đơn vị đo như tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong năm 2012 là 50%/năm.
A – Achievable: Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể.
Mục tiêu quá thấp sẽ khơng tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực. Mục tiêu quá cao sẽ làm cho người thực thi nản chí, phản tác dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn cĩ khả năng thực hiện.
R – Realistic: Mục tiêu phải thực tế, cĩ khả năng diễn ra trong thực tiễn. T – Time bound: Mục tiêu phải cĩ khả năng thực hiện trong khoảng thời
gian đã hạn định như trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động.
Cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” nổi
tiếng Jim Collins, cùng với Jerry Porras đã tiến hành nghiên cứu 18 cơng ty hàng đầu thế giới, với độ tuổi trung bình gần 100 năm và mức tăng trưởng giá trị thị trường cao hơn 15 lần so với bình quân thị trường kể từ năm 1926; hai ơng đã rút ra kết luận nguyên nhân thành cơng là họ đã kết hợp một cách tài tình khi biết duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với khuyến khích áp dụng những cải tiến mới trong hoạt động của mình. Thơng thường, giá trị cốt lõi là triết lý kinh doanh, phương châm hành động, quy tắc hành xử. Đấy là các giá trị, chuẩn mực mà mọi thành viên trong tổ chức tuân thủ một cách tự nguyện. Về thực chất, giá trị cốt lõi thuộc về nền tảng, văn hĩa tổ chức. Do vậy, nếu khơng cĩ một nền tảng vững chắc sẽ khơng cĩ sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, thành viên để hồn thành các mục tiêu đã đề ra. Giá trị cốt lõi được đúc kết trong một thời gian dài và được nhân lên cùng với sự phát triển của tổ chức. Vì vậy, khơng thể áp đặt hoặc tự sáng tạo ra giá trị cốt lõi. Sai lầm phổ biến của nhà quản trị là áp đặt một giá trị mà mình thấy hay học được trong khi chưa tìm hiểu thấu đáo xem mình như thế nào. Giá trị cốt lõi phải được chọn lọc, là những giá trị bền vững và khơng bị tác động bởi các yếu tố bên ngồi. Giá trị cốt lõi được duy trì ngay khi nĩ trở thành bất lợi trong cạnh tranh và nếu cần tổ chức sẽ thay đổi thị trường chứ khơng thay đổi giá trị cốt lõi. Bởi vậy, tạo lập và phát triển giá trị cốt lõi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị. Theo Bennis, nhà quản trị là người làm những việc đúng (Leaders are people who do right things). Xét từ gĩc độ mơi trường bên ngồi, việc đúng (right things) ở đây phải là những gì thuộc về xu thế, và sẽ diễn ra trong tương lai. Vì vậy, nhà quản trị khi đưa ra tầm nhìn phải thấy trước được xu thế của mơi trường bên ngồi.
Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược: Để cĩ được tầm nhìn thực thụ, nhà
quản trị phải lựa chọn được phương pháp xây dựng phù hợp. Cĩ nhiều phương pháp như phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy, phương pháp nội suy đối chuẩn, phương pháp chuyên gia. Chọn phương pháp, cách thức xây dựng tầm nhìn phụ thuộc vào điều kiện, hồn cảnh cụ thể của từng tổ chức.
Truyền đạt tầm nhìn: là chuyển tải các thơng điệp ăn sâu vào tâm trí của mỗi
người trong tổ chức. Chỉ khi thấm nhuần các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, phương châm hành động; mọi người mới đồng tâm, hiệp lực, nỗ lực hết mình. Các phương pháp sử dụng truyền đạt như hình ảnh để tác động trực tiếp vào thị giác; dùng các clip nhạc để khai thác yếu tố cảm xúc; so sánh, phân tích, liên hệ